Ftt розрахунок показника прийнято з першого пред'явлення. Практичне застосування інструментів обліку. Відстань, що проходить продукцією в процесі виробництва

Даний розділ присвячений аналітичній складовій лін менеджменту та ощадливого виробництва - лін обліку. Іншими словами, мета практичної частини даної роботи полягає в тому, щоб показати розглянуті в теоретичній частині показники та моделі на практичні прикладирізних компаній і довести, що ощадливе виробництво потребує відмінної від традиційного бухгалтерського та управлінського обліку системи обліку. Також необхідно переконатися в тому, що показники, техніки та моделі, розроблені та запропоновані вченими, є робочими та придатними для ощадливого виробництва.

Нефінансові показники для вимірювання ефективності роботи виробничого осередку

На даному етапі роботи будуть розглянуті на практичних прикладах показники, запропоновані Б.Маскеллом та Бегглі, та теоретичний опис яких наведено у попередньому розділі.

Отже, перший показник – це FTT (fist-time-trough) приймання з першого разу. Наведу приклад, на основі якого буде вираховано цей показник.

Компанія X є виробником дверей. Технологічний процесвиготовлення кожних дверей складається з 4 етапів: вирізка фанерних листів, монтаж, пресинг та шліфування. На першій стадії середній відсоток шлюбу сягає 5%. На другій стадії бракованими дверима визнаються 2% від загальної кількості оброблених дверей на цій стадії. Половина з них, як правило, може бути виправлена ​​на наступних етапах виробничого циклу, половина, що залишилася, підлягає утилізації. На стадії пресингу фанери приклеюються до дверей, і 4% з таких операцій визнаються такими, що не відбулися і спричинили шлюб. Також половина бракованих виробів може бути виправлена ​​шляхом переробки на наступному етапі, а половина - утилізується. На останній стадії двері шліфуються і 10% дверей після цієї операції відправляються на переробку до шліфування до рівномірної товщини та ідеальної обробки, перш ніж вони оцінюються прийнятними для відвантаження споживачеві.

FTT = = 0,804384 = 80,44%

Отриманий результат дозволяє зробити висновок про те, що тільки 80,44% продукції виконується з першого разу без переробок, тобто 19,54% продукції, що залишилися, тягнуть за собою витрати, які не відшкодовуються споживачем, тобто втрати. Ці втрати можна порахувати в грошах шляхом вимірювання часу робітників на здійснення переробок та множення отриманого результату на заробітну ставку робітника. Не слід забувати, що під час переробок працює не тільки оператор, а й його обладнання. Повторне обчислення цього показника дозволяє оцінити ефективність змін, проведених менеджерами компанії у тому, щоб скоротити відсоток шлюбу і втрати.

На наступному прикладі буде можливість оцінити такі показники:

операційна доступність обладнання;

продуктивність обладнання;

якість;

загальна ефективність устаткування.

Компанія Z виготовляє велосипеди. Керівництво та працівники компанії дотримуються філософії ощадливого виробництва, у зв'язку з чим виявляють та ліквідують втрати, фокусуються на вузьких місцях та шукають галузі вдосконалення.

Вищепереліченими показниками можна виміряти ефективність роботи та продуктивність кожного верстата. Ми розглянемо один із верстатів виробничого осередку.

Отже, продуктивність верстата 180 деталей на годину. Оператори працюють у 2 зміни по 8 годин 5 днів на тиждень. 6 годин на тиждень здійснюється догляд за верстатом для запобігання появі бракованих деталей. По 15 хвилин кожну зміну приділяється на чищення верстата та підтримання його відповідності принципу 5S. Щотижня витрачається 320 хвилин кожної зміни на наради. За останній тиждень оператори здійснювали переналагодження верстата 60 разів. Кожне переналагодження займає в середньому 12 хвилин. За цей тиждень 2 рази обладнання зламалося. Першого разу на його відновлення знадобилося 5 годин, другий – 1,5 години. Виникло 24 проблеми з якістю продукції, що випускається верстатом. На вирішення кожного питання пішло 5 хвилин. У результаті верстат виробив 7200 деталей відповідного стандартам якості та 144 деталі, які були утилізовані. Зниження споживчого попиту викликало 8-годинний простий верстата, проте воно було в робочому стані і готове виробляти деталі.

Операційна доступність обладнання = (Загальний час – Час простою) / Загальний час.

Операційна доступність обладнання = (8 годин * 2 зміни * 5 днів - 6 годин на підтримку верстата - 0,5 години на клінінг за зміну * 5 днів - 1 година на наради - 60 переналагодок * 0,2 год - 6,5 годин на усунення поломок - 0,83 години на вирішення проблем з якістю * 24 рази) / 80 = 0,625 = 62,5%.

Операційна доступність обладнання дозволяє визначити відсоток часу його роботи, коли воно готове до експлуатації. Як наслідок, ми можемо оцінити простої та втрати через неробочий стан обладнання.

Продуктивність обладнання - наступний нефінансовий показник для розрахунку ефективності виробництва ЛІН.

Продуктивність обладнання = Фактичний темп роботи/Ідеальний темп роботи.

Варто зазначити, що ідеальний темп виробництва зазвичай не відповідає максимально можливому темпу виробництва. Це з часом такту, з рівнем попиту споживача.

Продуктивність обладнання = (7200 деталей + 144 браковані деталі) / (180 деталей на годину * 42 години) = 0,971 = 97%.

Якість = (Загальна кількість вироблених деталей – кількість бракованих) / Загальна кількість вироблених виробів.

Якість = (7344 – 144) / 7344 = 0,980 = 98%.

Загальна ефективність обладнання розраховується шляхом множення трьох вище порахованих показників.

Загальна ефективність обладнання = Операційна доступність обладнання * Продуктивність обладнання * Якість

Загальна ефективність устаткування = 0,625 * 0,971 * 0,980 = 0,595 = 59,5%.

Цей приклад ілюструє недосконалий процес, що потребує змін. Використовуючи ці показники, менеджери після впровадження поліпшень у процес зможуть оцінити результати своїх дій, причому дуже швидко.

У дбайливому виробництві є термін, яким називають . Це втрати.

Родоначальник ощадливого виробництва, Тайіті Воно, як сказав: «Все, що ми робимо — це дивимося на тимчасовий період, від того моменту, як клієнт дав нам своє замовлення, до точки, в якій ми отримуємо гроші. І ми скорочуємо цей тимчасовий період, видаляючи втрати, що не створюють цінності».

Загалом, можна сказати, що це найбільш ясне визначення того, що відбувається при застосуванні безлічі методів і технологій ощадливого виробництва. Єдиною метою їх застосування є скорочення періоду часу від надходження замовлення до отримання грошей.

У різних сферах діяльності такий період часу може починатися і закінчуватися в різні моменти, наприклад, при контрактному виробництві іноді клієнт одразу віддає гроші і потім довго і нещасливо чекає, коли буде готове його замовлення, і тоді потрібно аналізувати «зворотний» тимчасовий період від отримання грошей до передачі клієнту готового продукту, в інших випадках цей період включає поповнення складських запасів, що скоротилися, які клієнт забрав і відразу оплатив, і так далі.

Але яким би не був ланцюжок дій, який призводить до того, що клієнт отримує те, що йому потрібно, у ньому завжди є втрати.

«Нормальний» рівень втрат для сучасного виробництва такий, що порівняно з ним ККД двигуна внутрішнього згоряння виглядає ідеальним результатом.

Для традиційних виробництв частка часу, протягом якого продукт піддається обробці, становить частки відсотка загального часу виконання замовлення. Це може бути 05% або 0003%. Іноді при первинних оцінках набувають значення в діапазоні 15-40%, але при аналізі практично завжди виявляється, що це черговий випадок самообману.

Що ж відбувається решту часу?

Тайіті Воно сформував список із 7 типів втрат, про які йтиметься далі. Є й інші види втрат, але ви їх точно не побачите так, як він описав — у процесі «від замовлення до отримання грошей».

То що це за втрати?

1. Дефекти
2. Запаси
3. Рух людей
4. Переміщення матеріалів
5. Очікування
6. Надлишкова обробка
7. Перевиробництво

Кожен тип втрат взаємопов'язаний з іншими - запаси часто ведуть до очікувань, переміщення матеріалів супроводжується рухом людей і таке інше. Для різних галузей характерні свої «розклади» — яких більше втрат, а яких менше.

Найцікавіше, деякі втрати поза логікою ощадливого виробництва розглядаються як «корисні», і навіть часом видаються споживачеві як конкурентні переваги. Спробуємо розібратися, чи це так насправді.

Дефекти

Довгий час я користуюся таким визначенням:

"Виробництво неякісної продукції, наявність шлюбу, неправильної інформації, переробки продукції на стадії виробництва, інспектування шлюбу."

Важливо розуміти, що коли справа стосується шлюбу чи дефектів, мова йдезазвичай про два види недоліків - виправних і непоправних. Другий вид недоліків після виявлення призводить до того, що ви просто викидаєте браковану деталь, компонент, матеріал чи виріб. Чи утилізуєте, чи відправляєте у вторинну переробку сировини. Перший вид недоліків призводить до того, що запускається цілий цикл «доопрацювання» — додаткова робота, яка дозволяє ліквідувати або звести до недоліків «прийнятного мінімуму».

У частині переробок шлюбу тут є спільне між «Дефектами» та «Надлишковою обробкою», але поки що я опущу цю тему — важливим є не те, до якого типу належить та чи інша втрата, а те, що ми можемо її ідентифікувати як втрату.

У цьому сенсі є безліч дій, що ставиться до дефектів, але часто сприймається учасниками процесу, як втрати, тобто. як дії, що не створюють цінність.

Почну з простого – переробка неякісної сировини.

Зазвичай ці процеси вимагають або додаткових зусиль від працівників (випрямити погнуте, відсортувати придатне, тощо), або додаткових енергоресурсів (очищення від домішок, додаткова доробка до якісного стану), або зниження швидкості обробки (зниження швидкості). токарного верстатачерез погану якість поверхні деталей).

У виробництві люди можуть не сприймати ці дії як втрати, адже вони дозволяють «вичавити максимум» із наявної сировини, навіть якщо вона погана та «нікуди не придатна». Але якщо поглянути на потік створення цінності з точки, з якої видно не тільки виробництво, що працює з тією сировиною, яка йому дісталася, а й блок закупівель, то видно, що неякісна сировина з'явилася не просто так, а тому, що хтось не зробив якісно свою роботу. Це міг бути менеджер із закупівель, який не знайшов якісної сировини, або керівник, який прийняв рішення купити свідомо неякісну сировину, «все одно переробимо», або фахівець із оцінки постачальників, який не оцінив небезпеку купувати сировину у неперевіреного (або неякісно перевіреного) постачальника.

Загалом, у будь-якому випадку в процесі стався збій, що призвів до переробки неякісної сировини, яка (переробка) може на нижчому рівні здаватися зовсім і не втратою, а дуже корисною роботою.

Другий, більш заморочений з погляду «повсякденного погляду», випадок — контроль якості.

Усі зусилля щодо контролю якості — це втрати.

Нам кажуть, що клієнт не хоче отримувати браковану продукцію, тому ми маємо ретельно все перевіряти.

Неправда. Клієнт не «не хоче отримувати браковану продукцію», він не хоче, щоби ми її робили взагалі.

Але ситуація безвихідна. Якщо компанія, за допомогою своїх процесів, не здатна досягти клієнта необхідного рівня якості, вона змушена створювати процеси контролю якості, щоб гарантувати те, що клієнт не отримає ту продукцію, якість якої його не влаштовує.

«Але краще ви все робили правильно з першого разу і вам не потрібно було б перевіряти якість».

Проблема в тому, що ця думка «кидає тінь» на всіх співробітників, зайнятих контролем якості — від контролерів до директора з якості. Усі вони, з погляду ощадливого виробництва, роблять марну для клієнта роботу.

Ні, зрозумійте мене правильно: контроль якості - вкрай важлива роботадля компанії-виробника. Але ж вона — втрата з погляду клієнта.

Кожен контролер важливий для виробника та непотрібний з погляду клієнта.

Але виробник, який вважає своїх контролерів дуже важливими учасниками процесу, часто перекладає свою думку на клієнта, і звикає так думати, ніби контролери і клієнту дуже потрібні.

У цьому випадку з'являється реклама, в якій показують продукт харчування і як «додаткова фішка» кажуть: «у нас контроль якості здійснюється цілих п'ять разів!», ніби це настільки круто, що про це треба говорити як про конкурентну перевагу — мовляв, ось такого в жодного конкурента немає!

Я думаю, перший із конкурентів, хто здогадається пустити рекламу на кшталт «у нас немає жодного контролера якості і ми заплатимо мільйон рублів за будь-який знайдений вами дефект», захлинеться від стрибка попиту на свою продукцію.

Є ще багато різних тонкощаху віднесенні окремих процесів до дефектів, але ці два — переробка неякісної сировини та контроль якості, — на моєму досвіді найчастіше невірно ставляться до «дій, які створюють цінність».

Як вимірювати кількість дефектів

Для «остаточного шлюбу» показник відомий — розділіть кількість придатних виробів на загальну кількість вироблених виробів (і придатних, і непридатних) — і вийде показник, який називається «частка якісної продукції».

Якщо загальна кількість вироблених виробів розділити кількість бракованих виробів, то вийде «частка шлюбу».

Але якщо система контролю на підприємстві дуже «прокачана», а більшість дефектів допускають доопрацювання, то тоді «частка шлюбу» буде мізерно мала навіть у тому випадку, якщо половина підприємства займатиметься переробкою дефектів. Тому «частка шлюбу» не завжди відображає справжній стан справ із дефектами.

Більш об'єктивним показником є ​​те, що в англомовній літературі називають FTT — first time tрrough, а російською трохи кострубато називають «прохід з першого разу», або «прохід з першого пред'явлення» (що теж не дуже класно, тому що передбачає "Пред'явлення" ... Кому? Контролеру ВТК звичайно ж!). Цей показник обчислюється як відношення виробів, що з першого разу визнані якісними, до загальної кількості виготовлених виробів. Тобто, наприклад, виріб, який отримав шлюб, при розрахунку FTT вважається непридатним, хоча потім його, можливо, доопрацюють і вже в придатному вигляді відправлять клієнту.

Що показує FTT? Яка частка продукції справді виготовляється відповідно до технології якісно, ​​без відхилень, і, відповідно, до якої можна якось додавати традиційні методирозрахунку собівартості. Якщо частка шлюбу 0,5%, а FTT вбирається у 65%, це означає, що кожен третій виріб було так чи інакше доопрацьовано, тобто. при його виробництві було додано додаткові (крім планових) ресурси — матеріали, час людини чи обладнання, зусилля людини чи додаткові енергоресурси. Тобто все погано. Хоча на вигляд — все цілком пристойно, лише піввідсотка шлюбу.

Різниця між «часткою якісної продукції» та FTT якраз і показує масштаби « прихованих проблем», отже якщо ви націлилися підвищення якості процесу (і його результату, як наслідок), потрібно переходити від розрахунку частки шлюбу до розрахунку FTT. Треба виявляти причини відхилень, що виправляються, і усувати їх. Залучення додаткових контролерів, звичайно, дозволить утримувати частку шлюбу на низькому рівні, проте при цьому підприємство все ще витрачатиме масу зайвих ресурсів на переробку продукції.

Наслідок усунення дефектів

Демінг свого часу був одним із перших, хто виявив, що якісна продукція може коштувати дешевше, ніж не дуже якісна. І причина цього явища в тому, що в ціну неякісної продукції закладаються витрати на переробки та витрати на систему контролю. Якщо ви не робите шлюбу, вам не потрібно тримати зайвих контролерів (або взагалі будь-яких контролерів), і не треба витрачати додаткові ресурси на переробку дефектної продукції. Значить собівартість продукції, яка випускається якісною з першого разу і без будь-яких винятків, буде свідомо нижчою від собівартості продукції, у виробництві якої допускається наявність «внутрішнього шлюбу».

Ось таке цікаве слідство випливає з боротьби за стовідсоткову якість продукції.

Багато хто вважає, що досягти стовідсоткової якості не можна. Це вірно. Але досягти такого рівня якості, який прийматиметься клієнтом як придатне у 100% випадків, цілком можна. Приклади цього можна знайти.

На завершення

Мені хотілося б почути й інші приклади втрат типу "дефекти", які з різних причин вважають "корисними", якщо у вас є такі - залиште коментар до нотатки.

Іншим видам втрат будуть присвячені свої нотатки.

Дякуємо Відділу внутрішніх комунікацій та корпоративних ЗМІ компанії «Северсталь» за надання даного матеріалу.

З 1 січня 2015 року коксоаглодоменне, сталеплавильне виробництва та виробництва трубного та плоского прокату (крім цеху гнутих профілів та ТПЗ «Шексна» - на них чекають зміни з березня), виробництво трубного прокату почнуть працювати за новою системою мотивації.

Це означає, що основні потоки виробництва будуть орієнтовані в першу чергу на потреби клієнтів і виконання замовлень, а не на обсяги.

Сортопрокатники вже рік відпрацювали за системою ощадливих показників, показавши добрі результати

Ринок клієнта

Конкуренція на ринку сталі постійно загострюється, переходить у сферу постачання продукції, - пояснює старший менеджер центру розвитку Бізнес-системи Єгор Рибін. - Виробник, який випускає якісний метал і доставляє його точно вчасно, має всі шанси перемогти у боротьбі за клієнта.

Зараз частина підрозділів «Російської сталі» все ще працює за системою, яка базується на принципах «виштовхування». Кожен цех має план виробництва, при цьому часто клієнт залишається незадоволений, оскільки увага більшою мірою спрямована на обсяги, а не на виконання замовлень.

Заробітна плата працівників безпосередньо залежатиме від виконання ощадливих показників. Чим вони кращі, тим вища зарплата. При цьому колеги по переділам виконуватимуть узгоджені цілі, що дозволить зробити роботу по-справжньому командною.

Нова система цілепокладання передбачає чітку орієнтацію на виконання замовлень для клієнта. При роботі колективу оцінюватимуть такі показники, як OTIF (своєчасне відвантаження), Lead-time (середній час від прийняття замовлення до передачі його клієнту) та FTT (придатний з першого разу).

Декілька підрозділів вже відпрацювали рік за системою ощадливих показників. Першопрохідником у цьому проекті стало виробництво сортового прокату, яке за підсумками 2014 року показало добрі результати. Наприклад, показник FTT варіювався від 93 до 95 відсотків.

Ефективний ланцюжок

При цьому дуже важливо налагодити виробництво без втрат - вибудувати ланцюжок так, щоб на жодній з ланок не втрачати час і ресурси. Лише в цьому випадку собівартість продукції на кожному переділі буде мінімальною, а отже, збільшиться вигода від її продажу. Контролювати відхилення у цьому випадку допоможе показник FTT.

Важливо реалізувати наскрізне керування потоком, щоб ланки ланцюжка працювали як єдине ціле, – пояснює Єгор Миколайович. – Це дозволить задовольнити вимоги клієнтів.

Наприклад, якщо компанія обіцятиме замовнику конкретну дату постачання продукції, це стане конкурентним перевагою на ринку. Скорочений час виконання замовлення дасть змогу відпрацювати додаткові запити, а значить розширити географію продажу.

Анастасія Чикішева

Концепція БП виникла в Японії в 1980-х і отримала назву LEAN PRODUCTION. У будь-якій системі у всіх процесах існують приховані втрати. Визначення та усунення цих втрат заощаджує для організації великі суми. Приховані втрати поділяються на 7 категорій: 1) надвиробництво 2) дефекти та переробки 3) пересування 4) переміщення матеріалів 5) запаси 6) зайва обробка 7) простої. Зазначені втрати підвищують витрати виробництва. Необхідно знайти причини втрат і розробити заходи щодо їх усунення.

Аналіз втрат

• 1) втрати надвиробництва. Виникають тоді, коли випускають набагато більше продукції, ніж необхідно. Причини: недолік планування, великі заділи, недостатньо тісний контакт із замовником. Це все призводить до того, що продукції виробляється більше, ніж треба споживачеві. Зайвий товар важко продати, отже, уцінка, слід втрати. Для мінімальних втрат необхідно покращувати роботу служби маркетингу та налагоджувати роботу з постачальниками, щоб отримувати постачання у потрібній кількості та вчасно.
• 2) втрати через дефекти та необхідні переробки. Виникає тоді, коли немає надійної системи запобіжних дій (погано використовується FMEA аналіз). Виробник двічі витрачає кошти: коли виробляє продукцію і коли її переробляє, усуваючи дефекти, а споживач платить лише один раз. Припустившись помилки на проміжній операції не можна передати виріб на наступну. Особливо небажана ситуація, коли дефект виявлений споживачем. Висновок: не можна миритися з дефектом, треба досягати бездефектного виробництва.
• 3)Втрати від пересування. Такі втрати, пов'язані з непотрібним переміщенням персоналу, продукції, матеріалів, які додають цінності процесу. Часто робітники здійснюють зайві переміщення зі своєї ділянки до цехового скарбу та назад. Ходять навколо захаращених ділянок. Такі рухи необхідно усунути або мінімізувати. Зайві переміщення втомлюють своєю марністю, зменшують діловий настрій, обтяжують працю.
• 4) Втрати під час транспортування. Виникають коли матеріали або заготівлі переміщують між операціями, що поділяються на виробництво. Далеко не рідко місця операції розташовані далеко один від одного, що вимагає автонавантаження або інших транспортних засобів. Траплялися випадки багатоетапного переміщення матеріалів. Все це потребує зайвих витрат.
• 5) Втрати зайвих запасів. Зайві запаси заморожують кошти, вимагають доповнити. виплат, що знижують віддачу від інвестицій. Провокує підприємство на випуск старої продукції, коли настав час вже освоювати нове. Зайві запаси можуть призвести до втрати якості матеріалів під час тривалого зберігання.
• 6) Втрати від зайвої обробки. Виникають під час виробництва продукції тоді, коли витрати на обробку перевищують той рівень, який вимагає споживач. Наприклад додавання функціональної можливості німіє ціни в очах споживача. Ці втрати походять від нестачі інформації про вимоги споживача.
• 7) Простої. Втрати часу на простої виникають тоді, коли люди, операції або частково готова продукція повинні чекати на інформацію про матеріали чи комплектації. Це з поганою організацією, поганим плануванням.

Інструменти та методики реалізації ощадливого пр-ву

Основне призначення - зниження втрат

1. Концепція 5S

Спрямована на покращення організації праці та покращення якості на робочому місці за рахунок наведення порядку, дотримання чистоти та дисципліни.

2. Безперервні покращення (концепція серії малих покращень)

Постійний процес колективних та індивідуальних зусиль щодо поступового поліпшення орг-ії роботи підприємств

3, Управління потоком створення цінностей

Планування та перетворення процесів з метою мінімізації наявних ресурсів

4. Картування процесу

Графічне зображення процесу, як послідовності операцій із зазначенням потоків інформації та матеріалів

5. Захист від помилок

Система прийняття ріш, що передбачає багаторазовий аналіз ризиків, можливих відмов та їх наслідків (близько до FMEA)

6. Скорочення розміру партії

З погляду втрат оптимальним розміромпартії є потік з одного предмета. Необхідно мінімізувати кількість предметів, які одночасно обробляються на операції.

7. Засоби візуального контролю (партії, схеми)

Показують, що і як повинен робити оператор

8. Добре продуманий план розміщення обладнання

Складається виходячи з оптимальної послідовності виконання операцій. Забезпечує близьке та зручне переміщення заготовок та інструменту.

9. Стандартизована робота

Узгоджене виконання завдання у відповідності до прийнятих методів

• 10. Командна робота
• 11. Якість у процесі роботи

Перевірка і управління процесами здійснюються операторами. Вони переконуються, що продукція, що надходить на слід, етап процесу буде відповідного кач-ва

12. Місце зберігання необхідних предметів

Сировина, деталі, інформація, інструменти, робочі стандарти, опис процедур - повинні знаходитися саме там де необхідно

13. Гнучкість виробництва

Спос-ть швидко переналагодити обладнання та поміняти інструмент, дозволяє на тому самому обладнанні випускати велику номенклатуру виробів при одночасному скороченні партії

14. Пілотний проект

Вибирається якесь «вузьке місце» у виробництві та відбувається масштабне поліпшення. Використовується набуті навички, що застосовують розгортання БП на інші вузькі місця

15. Аналіз загальної ефективності обладнання та втрат

Будують діаграму Паркто цих втрат, визначають, як отримати максимальну віддачу на вкладені кошти.

Системи 5S

Це метод організації робочого середовища, який значно підвищує ефективність та керованість операційної зони, покращуючи корпоративну культуру та зберігаючи час.

Від японських слів сортування, впорядкування, очищення, стандартизація, дисципліна.

Сортування означає чітке поділ предметів на необхідні і непотрібні, з їх ліквідацією на протязі певного часу. Часто залишають предмети «про всяк випадок» - це викликає безлад і призводить до появи перешкод у раб зоні.

Можна використати метод червоних ярликів! Непотрібними можуть бути застарілі документи, несправні інструменти тощо.

Упорядкування означає розташування предметів у тому порядку, який найбільше відповідає вимогам безпеки, якості та ефективності роботи. Часто вживані предмети мають ближче до себе, легкі на верхніх полицях, важкі на рівні попереку.

Необхідно не тільки «знайти будинок для кожного предмета», але й позначити його, так щоб інша зміна могла підтримувати загальний порядок та легко знаходити потрібні предмети. Корисно застосовувати спеціальні стелажі із зображенням предметів, які там повинні знаходитися, на підлозі необхідно зробити розмітку для круглих предметів

Очищення - створення сприятливого раб середовища. Полягає в усуненні джерел пилу та бруду та збереженні чистоти. Необхідно звертати увагу на слизьку підлогу, на місця витоку олії, на підірвані шланги, відпікання пальців на обладнанні. Починають раб день з перевірки наявності матеріалів і інструментів і завершують його уточненням того, що з наміченого зроблено, чи передано інф наступній ланці тих процесу, чи замовлені витрати на слід день. Слід завести контрольний лист із описом місць, що підлягають особливому контролюта регулярного прибирання.

Стандартизація в області гігієни - це комплекс заходів з підтримання перших 3 принципів кінця 5S, які мають на увазі працівниками гігієни, охайності в одязі, створення за допомогою системи покажчиків такої ситуації на виробництві, що будь-яке відхилення від норми впадає в очі.

Дисципліна. Повинна створюватись система товариської взаємодопомоги, доброзичливості у відносинах між людьми. Кожен співробітник повинен постійно формуватися настрій на розвиток своїх здібностей.

Система впорядкування

Витоки системи:

• - вітчизняна теорія та практика наукової організаціїпраці
• - опеньків японських підприємств (система 5S)

Система впорядкування дозволяє підвищувати продуктивність, скоротити втрати, знизити рівень шлюбу та травматизму.

Вплив СУ на безпеку та продуктивність

Безпека:

• - скорочення кількості аварій
• - покращення санітарних умов
• - Дотримання правил охорони праці
• - запобігання витоку

Продуктивність:

• - Скорочення непотрібних запасів
• - ефективне використанняробочих місць
• - запобігання втратам ресурсів
• - скорочення простоїв

Якість:

• - скорочення втрат від шлюбу через неуважність персоналу, несправність обладнання, забруднення робочої зони
• - Забезпечення необхідного рівня якості

Принципи СУ:

• - Видалення зайвих предметів
• - раціональне розміщення та наочне позначення предметів
• - прибирання, перевірка, усунення несправностей
• - стандартизація правил
• - Дотримання технологічних вимог
• - Висока дисципліна персоналу
• - злагоджена робота персоналу

Система продуктивного обслуговування обладнання за участю всього персоналу (TPM)

У концепції ТРМ висувається ідея, що обслуговування обладнання так само є діяльністю, що приносить прибуток за рахунок зведення до мінімуму часу, текстового обслуговування та ремонту обладнання, що гальмує основний технологічний процес

Сутність:

Якщо у якоїсь машини трапляється збій, то решта продовжує працювати. Усунення несправностей в однієї машини не порушує суттєво всього процесу.

На фірмі Toyota вирішили зменшити проміжні запаси. Стала важливою є готовність до роботи кожної машини. Причому загальна готовність - отримання ймовірностей перебування в робочому стані

Потрібно максимально підвищувати готовність до роботи кожної машини. І це призвело до появи ТРМ.

Готовність устаткування в повному обсязі визначає ефективність виробництва.

КОЕ – коефіцієнт загальної ефективності (завжди менше 100%)

При розгортанні ТРМ орієнтуються на КОЕ близько 85%

Принципи ТРМ:

• - Підвищення ефективності обладнання
• - Самостійне обслуговування обладнання операторами
• - планове обслуговування
• - підвищення кваліфікації виробничого та ремонтного персоналу
• - покращення роботи забезпечувальних підрозділів та якості планування виробничої діяльності
• - управління якістю продукції
• - Забезпечення сприятливого стану довкіллята забезпечення виробничої безпеки

Конц ТРМ схожа на TQM з кількох аспектів:

• - потрібна повна зацікавленість вищого керівництва у цій програмі
• - має бути схвалена довгострокова перспектива
• - працівники повинні отримати повноваження щодо коригувальних дій
• - працівники повинні переосмислити ставлення до своїх обов'язків

Освоєння методики вирішення типової задачі обробки даних, одержаних у шкалі найменувань.

Частина появи ознаки х:

СКО величини n:

Довірчий інтервал значень, в який із заданою ймовірністю Р укладається фактичне значення величини, що оцінюється nо в будь-якій сукупності з М об'єктів:

Де t - коефіцієнт Стьюдента, що вибирається залежно від довірчої ймовірності Р.

ВИЗНАЧЕННЯ КОЕФІЦІЄНТІВ ВАГОВИ ПОКАЗНИКІВ ЯКОСТІ СПОСІБ РАНЖУВАННЯ

Ступінь узгодженості визначають за допомогою коефіцієнта конкордації

Де - середня сума рангів, отриманих одним показником, - сума рангів, отримана цим показником у всіх ранжуваннях

ПІДРАХУНОК ЧИСЛА ЕКСПЕРТІВ І ОЧІКУЄМО ЧИСЛА ПРОПОЗИЦІЙ

Коефіцієнт vймовірності появи нов запропонував від 4 до 5 Е-ам.

Петро Мішнєв, керівник дірекції з технічного розвитку та якості «Російської сталі»

Дякуємо редакції газети "Северсталь" за надання цього матеріалу.

Петре Олександровичу, одним з головних завдань для команди ДТРК минулого року було підвищення рівня показника FTT(Придатний з першого разу. - Прим. ред.). Чи вдалося досягти успіху у цьому питанні?

Так, безумовно. Це одне із наших головних досягнень. Втрати як вдалося скоротити більш, ніж удвічі. Протягом року ми двічі переглядали ціль за цим показником, відштовхуючись від реальних результатів роботи та потенціалу. На початку року ніхто не був упевнений, що ми дійсно зможемо досягти таких амбітних цифр. Так, у потоці ЦОМ-1 (продукція з комбінованого стану 2800/1700 - Прим. ред.) та в цеху гнутих профілів вдалося скоротити втрати FTT на 67 і 65 відсотків відповідно. На 78 відсотків знизили втрати за цим показником на трубопрофільному заводі у Шексні. У решті потоків зниження втрат склало від 40 до 50 відсотків.

- У чому запорука такого успіху?

На мій погляд, у системній командній роботі та оперативній реакції на проблеми, амбітному цілепокладанні та залученні керівників до вирішення питань. 2018 ставить перед нами нові виклики - необхідно скоротити втрати FTT в середньому на 25 відсотків.

– Які ініціативи для досягнення цієї мети вже реалізовані?

Одразу кілька. З 1 лютого у виробництві плоского прокату реструктурували технічний відділ. Раніше на цьому переділі проблеми клієнтів вирішували дві команди: одна із цехів холодного прокату, інша – із цехів гарячого прокату. Наразі ці відділи об'єднали в один. Працівники більше не ділять дефекти на «твої» та «мої», а разом стежать за дотриманням технології від посадки слябів у печі станів прокатки до відвантаження клієнту. Впевнений, що реструктуризація дозволить підвищити ефективність роботи з претензіями та пошуком дефектів.

Також у лютому до дослідно-промислової експлуатації ми запустили систему автоатестації продукції «Айрон». Вона дозволяє автоматично оцінювати придатність металу, виходячи з вимог клієнта.

ДОВІДКОВА ІНФОРМАЦІЯ

Система автоатестації продукції "Айрон":

Інструмент оцінюватиме металопрокат, згідно зі стандартами та вимогами замовника, - пояснює старший менеджер СКА Олексій Огольцов. - Найчастіше на перевірку рулону на наявність дефектів на стані 2000 працівник має не більше 14 секунд. За цей час людина не може якісно оцінити усі параметри. "Айрон" дозволить приймати рішення в рази швидше.

Крім того, надалі програма даватиме рекомендації для перепризначення металопрокату. Офіційний запуск інструменту заплановано на середину грудня. Розробники припускають, що допоможе скоротити кількість претензії від клієнтів на 25 відсотків.

Над розробкою системи «Айрон» працював колектив фахівців дирекції з технічного розвитку та якості, «Сєвєрсталь-інфокому» та французької компанії Fives Keods.

Ще одна нововведення цього року – робота над створенням системи проактивного контролю та управління якістю продукції.

- Чим цей підхід до питань якості відрізняється від того, що існує?

- Та система, яка є у нас зараз, ґрунтується на реакції. Ми починаємо шукати зони для покращення лише після того, як отримуємо негативну оцінку клієнтів. Нову систему ми впроваджуємо, щоб запобігти надсиланню металу з дефектами. Над розвитком проекту працює велика agile-команда. Фахівці займаються питаннями атестації металу, попередження утворення дефектів, а також впровадження інструментів та процесів, що покращують якість.

Наразі команда працює над створенням трьох продуктів. Один з них – електронний вимірювач для контролю профілювання валків. Поки що цю роботу виконують вручну без передачі в систему, що негативно позначається на якості прокату. У майбутньому інструмент з'явиться функція архівування вимірювань, щоб результати були доступні в будь-який момент.

Розмовляла Олександра Покровська