Výpočet indikátora Ftt je akceptovaný od prvej prezentácie. Praktická aplikácia nástrojov štíhleho účtovníctva. Vzdialenosť prejdená výrobkami počas výroby
Táto kapitola je venovaná analytickej zložke štíhleho manažmentu a štíhlej výroby – štíhlemu účtovníctvu. Inými slovami, účelom praktickej časti tejto práce je ukázať ukazovatele a modely uvažované v teoretickej časti praktické príklady rôznych spoločností a dokázať, že štíhla výroba potrebuje systém účtovníctva, ktorý je odlišný od tradičného účtovníctva a manažérskeho účtovníctva. Je tiež potrebné zabezpečiť, aby ukazovatele, techniky a modely vyvinuté a navrhnuté vedcami boli funkčné a vhodné pre štíhlu výrobu.
Nefinančné ukazovatele na meranie efektívnosti výrobnej bunky
V tejto fáze práce sa na praktických príkladoch zvážia ukazovatele navrhnuté B. Maskellom a Beggleym, ktorých teoretický popis je uvedený v predchádzajúcej kapitole.
Prvým ukazovateľom je teda akceptácia FTT (first-time-trough) na prvý pokus. Uvediem príklad, na základe ktorého sa tento ukazovateľ vypočíta.
Spoločnosť X je výrobcom dverí. Technologický proces výroba každých dverí pozostáva zo 4 etáp: rezanie preglejkové listy, montáž, lisovanie a brúsenie. V prvej fáze dosahuje priemerné percento sobášov 5 %. V druhej fáze sú 2 % z celkového počtu spracovaných dverí v tejto fáze rozpoznané ako chybné dvere. Polovica z nich môže byť spravidla opravená v nasledujúcich fázach výrobného cyklu, zvyšná polovica sa musí zlikvidovať. Vo fáze lisovania sa preglejka prilepí na dvere a 4% takýchto operácií sa považuje za neúspešné a vedie k manželstvu. Polovica chybných výrobkov môže byť tiež opravená prepracovaním v ďalšej fáze a polovica je zlikvidovaná. V poslednej fáze sa dvierka brúsia a 10 % dvierok sa po tejto operácii odošle na prepracovanie pred brúsením na jednotnú hrúbku a dokonalú povrchovú úpravu predtým, ako budú posúdené ako prijateľné na odoslanie spotrebiteľovi.
FTT == 0,804384 = 80,44 %
Získaný výsledok nám umožňuje dospieť k záveru, že iba 80,44 % výrobkov je vyrobených prvýkrát bez prepracovania, to znamená, že zvyšných 19,54 % výrobkov predstavuje náklady, ktoré spotrebiteľ nehradí, inými slovami straty. Tieto straty možno vypočítať v peniazoch meraním času, ktorý pracovníci strávia prepracovaním, a vynásobením výsledku mzdou pracovníka. Netreba zabúdať, že pri prestavbách pracuje nielen operátor, ale aj jeho zariadenie. Prepočet tohto ukazovateľa vám umožňuje vyhodnotiť efektívnosť zmien vykonaných manažérmi spoločnosti, aby sa znížilo percento zamietnutí a tým aj straty.
V nasledujúcom príklade bude možné vyhodnotiť nasledujúce ukazovatele:
prevádzková dostupnosť zariadení;
výkon zariadenia;
kvalita;
celková účinnosť zariadenia.
Firma Z vyrába bicykle. Vedenie a zamestnanci spoločnosti sa držia filozofie štíhlej výroby, v súvislosti s ktorou identifikujú a eliminujú straty, zameriavajú sa na úzke miesta a hľadajú oblasti na zlepšenie.
Vyššie uvedené ukazovatele môžu merať efektivitu a produktivitu každého stroja. Budeme uvažovať o jednom zo strojov výrobnej bunky.
Produktivita stroja je teda 180 dielov za hodinu. Operátori pracujú v 2 zmenách po 8 hodín, 5 dní v týždni. 6 hodín týždenne je stroj udržiavaný, aby sa predišlo výskytu chybných dielov. 15 minút každej zmeny je venovaných čisteniu stroja a jeho údržbe v súlade s princípom 5S. Týždenne sa na každú zmenu na poradách strávi 320 minút. Za posledný týždeň operátori vymenili stroj 60-krát. Každá výmena trvá v priemere 12 minút. Počas tohto týždňa sa zariadenie 2x pokazilo. Prvýkrát to trvalo 5 hodín na jeho obnovenie, druhýkrát - 1,5 hodiny. Vyskytlo sa 24 problémov s kvalitou výrobkov vyrábaných strojom. Vyriešenie každej otázky trvalo 5 minút. Výsledkom bolo, že stroj vyrobil 7200 kvalitných dielov a 144 dielov, ktoré boli recyklované. Zníženie dopytu spotrebiteľov spôsobilo, že stroj bol 8 hodín nečinný, ale bol funkčný a pripravený na výrobu dielov.
Prevádzková dostupnosť zariadenia = (celkový čas - odstávka) / celkový čas.
Prevádzková dostupnosť zariadenia = (8 hodín * 2 zmeny * 5 dní - 6 hodín na strojovú podporu - 0,5 hodiny na upratovanie za zmenu * 5 dní - 1 hodina na stretnutia - 60 výmen * 0,2 hodiny - 6,5 hodiny na odstránenie porúch - 0,83 hodiny za riešenie problémov s kvalitou * 24-krát) / 80 = 0,625 = 62,5 %.
Prevádzková dostupnosť zariadenia vám umožňuje určiť percento času jeho prevádzky, keď je pripravené na prevádzku. V dôsledku toho môžeme odhadnúť prestoje a straty spôsobené tým, že zariadenie je mimo prevádzky.
Produktivita zariadení je ďalším nefinančným ukazovateľom na výpočet efektívnosti LEAN výroby.
Výkon zariadenia = skutočný pracovný výkon / ideálny pracovný výkon.
Stojí za zmienku, že ideálna miera produkcie spravidla nezodpovedá maximálnej možnej miere produkcie. Je to spôsobené časom takt a úrovňou spotrebiteľského dopytu.
Produktivita zariadenia = (7200 dielov + 144 chybných dielov) / (180 dielov za hodinu * 42 hodín) = 0,971 = 97 %.
Kvalita = (celkový počet vyrobených dielov - počet defektov) / celkový počet vyrobených dielov.
Kvalita = (7344 - 144) / 7344 = 0,980 = 98 %.
Celková účinnosť zariadenia sa vypočíta vynásobením vyššie uvedených troch ukazovateľov.
Celková efektivita zariadenia = Prevádzková dostupnosť zariadenia * Produktivita zariadenia * Kvalita
Celková účinnosť zariadenia = 0,625 * 0,971 * 0,980 = 0,595 = 59,5 %.
Tento príklad ilustruje nedokonalý proces, ktorý si vyžaduje zmenu. Pomocou týchto ukazovateľov budú manažéri po implementácii zlepšení v procese schopní vyhodnotiť výsledky svojich činností a to veľmi rýchlo.
V štíhlej výrobe existuje pojem, ktorý je tzv. Toto sú straty.
Zakladateľ štíhlej výroby Taiichi Ohno raz povedal: „Všetko, čo robíme, je pozerať sa na časové obdobie od momentu, keď nám zákazník zadá objednávku, až po bod, kedy dostaneme peniaze. A toto časové obdobie skracujeme odstránením odpadu, ktorý nepridáva hodnotu.“
Vo všeobecnosti môžeme povedať, že ide o najjasnejšiu definíciu toho, čo sa deje pri aplikácii celého súboru metód a technológií štíhlej výroby. Jediným účelom ich aplikácie je skrátenie doby od prijatia objednávky po prijatie peňazí.
V rôznych oblastiach činnosti môže takéto časové obdobie začínať a končiť v rôznom čase, napríklad pri zmluvnej výrobe niekedy klient okamžite dá peniaze a potom dlho a nešťastne čaká, kým bude jeho objednávka pripravená, a potom musíte analyzovať „reverzné“ časové obdobie - od prijatia peňazí pred odovzdaním hotového produktu klientovi, v ostatných prípadoch toto obdobie zahŕňa doplnenie redukovaných zásob, ktoré klient odobral a okamžite zaplatil atď.
Ale nech už je reťaz akcií, ktorá vedie k tomu, že klient dostane to, čo potrebuje, akákoľvek, vždy je v tom strata.
„Normálna“ úroveň strát pre modernú výrobu je taká, že v porovnaní s tým účinnosť spaľovacieho motora vyzerá ako ideálny výsledok.
Pri tradičných výrobách je podiel času, počas ktorého sa výrobok spracováva, zlomkom percenta celkového času prípravy. Môže to byť 0,5 % alebo 0,003 %. Niekedy sa počas počiatočných hodnotení získajú hodnoty v rozmedzí 15-40%%, ale počas analýzy sa takmer vždy ukáže, že ide o ďalší prípad sebaklamu.
Čo sa stane po zvyšok času?
Taiichi Ohno zostavil zoznam 7 druhov strát, o ktorých bude reč ďalej. Existujú aj iné druhy odpadu, ale rozhodne ich neuvidíte tak, ako to opísal Ohno – v procese „od objednávky po prijatie peňazí“.
Aké sú teda tieto straty?
- Vady
- Zásoby
- pohyb ľudí
- Pohyblivé materiály
- očakávania
- Nadmerné spracovanie
- Nadprodukcia
Každý typ straty je prepojený s ostatnými – zásoby často vedú k očakávaniam, pohyb materiálov je sprevádzaný pohybom ľudí atď. Rôzne odvetvia sa vyznačujú vlastným „rozložením“ – ktoré straty sú väčšie a ktoré menšie.
Najzaujímavejšie je, že niektoré straty mimo logiky štíhlej výroby sa považujú za „užitočné“ a niekedy sa spotrebiteľovi dokonca prezentujú ako konkurenčná výhoda. Skúsme prísť na to, či je to naozaj tak.
Vady
Dlho som používal túto definíciu:
"Výroba nekvalitných výrobkov, prítomnosť manželstva, nesprávne informácie, zmena výrobkov vo fáze výroby, kontrola manželstva."
Je dôležité pochopiť, že pokiaľ ide o manželstvo alebo chyby, rozprávame sa zvyčajne o dvoch typoch nedostatkov – opraviteľné a neopraviteľné. Druhý typ chyby, keď sa objaví, má za následok, že chybnú časť, komponent, materiál alebo výrobok jednoducho vyhodíte. Alebo zlikvidujte alebo pošlite na recykláciu surovín. Prvý typ nedostatkov vedie k tomu, že sa spustí celý cyklus „zdokonaľovania“ - dodatočná práca, ktorá vám umožní odstrániť alebo znížiť nedostatky na „prijateľné minimum“.
Čo sa týka prepracovania manželstva, medzi „defektami“ a „prepracovaním“ je niečo spoločné, ale túto tému nateraz vynechám – nie je dôležité, do akého typu tá či oná strata patrí, ale aby sme ju mohli identifikovať ako stratu.
V tomto zmysle existuje veľké množstvo úkonov, ktoré súvisia s vadami, ale často nie sú účastníkmi procesu vnímané ako straty, t.j. ako činnosti, ktoré nevytvárajú hodnotu.
Začnem jednoduchou – spracovaním nekvalitných surovín.
Zvyčajne si tieto procesy vyžadujú od pracovníkov buď dodatočné úsilie (narovnať ohyb, vytriediť tovar atď.), alebo dodatočné zdroje energie (čistenie od nečistôt, dodatočné zušľachťovanie do kvalitatívneho stavu), alebo zníženie rýchlosti spracovania (zníženie rýchlosť sústruh kvôli zlej povrchovej úprave).
Vo výrobe nemusia ľudia tieto akcie vnímať ako straty, pretože umožňujú „vyžmýkať maximum“ z dostupných surovín, aj keď sú zlé a „na nič dobré“. Ale ak sa pozriete na hodnotový tok z miesta, kde vidíte nielen výrobu pracujúcu so surovinami, ktoré dostal, ale aj blok obstarávania, potom môžete vidieť, že nekvalitné suroviny sa objavili nielen tak, ale pretože niekto neodviedol kvalitnú prácu. Môže to byť manažér nákupu, ktorý nenašiel kvalitné suroviny, alebo manažér, ktorý sa rozhodol nakupovať evidentne nekvalitné suroviny, „aj tak budeme recyklovať“, alebo hodnotiteľ dodávateľa, ktorý nedocenil nebezpečenstvo nákupu surovín od neotestovaný (alebo zle otestovaný) dodávateľ.
Vo všeobecnosti v každom prípade došlo k zlyhaniu procesu, čo nakoniec viedlo k spracovaniu nekvalitných surovín, čo sa (recyklácia) na nižšej úrovni môže zdať vôbec nie stratová, ale veľmi užitočná práca.
Druhý, z pohľadu „bežného pohľadu“ zmätenejší, je prípad kontroly kvality.
Všetky snahy o kontrolu kvality sú zbytočné.
Je nám povedané, že klient nechce dostávať chybné produkty, preto musíme všetko dôkladne skontrolovať.
Nepravda. Klient „nechce dostávať chybné produkty“, vôbec nechce, aby sme ich vyrábali.
Ale situácia je beznádejná. Ak firma svojimi procesmi nie je schopná dosiahnuť u klienta požadovanú úroveň kvality, je nútená vytvárať procesy kontroly kvality, aby sa ku klientovi nedostal produkt, ktorý mu kvalitou nevyhovuje.
"Bolo by však lepšie, keby ste urobili všetko správne na prvýkrát a nemuseli ste kontrolovať kvalitu."
Problém je, že tento uhol pohľadu „vrhá tieň“ na všetkých zamestnancov, ktorí sa podieľajú na kontrole kvality – od kontrolórov až po riaditeľa kvality. Všetci z pohľadu štíhlej výroby robia prácu, ktorá je pre klienta zbytočná.
Nie, nechápte ma zle, kontrola kvality je mimoriadne dôležitá dôležitá práca pre výrobnú spoločnosť. Ale je to strata aj z pohľadu klienta.
Každý ovládač je pre výrobcu dôležitý a z pohľadu klienta zbytočný.
Ale výrobca, ktorý považuje svoje ovládače za veľmi dôležitých účastníkov procesu, často posúva svoj pohľad na klienta a zvykne si myslieť, že aj ovládače sú pre klienta veľmi potrebné.
V tomto prípade sa objaví reklama, v ktorej uvádzajú potravinový výrobok a ako „doplnkovú funkciu“ povedia: „Kontrolu kvality máme vykonanú až päťkrát!“ Žiadna iná konkurencia to nemá!
Myslím si, že prvý z konkurentov, ktorý uhádne, že spustí reklamu typu „nemáme jediného kontrolóra kvality a zaplatíme milión rubľov za každú chybu, ktorú nájdete“, sa zadusí prudkým nárastom dopytu po ich produktoch.
Je ich oveľa viac rôzne jemnosti pri zaraďovaní jednotlivých procesov medzi defekty, no tieto dva – recyklácia nekvalitných surovín a kontrola kvality – sú podľa mojich skúseností najčastejšie nesprávne chápané „hodnototvorné činnosti“.
Ako merať počet defektov
Pre „konečné manželstvo“ je známy ukazovateľ - vydeľte počet dobrých výrobkov celkovým počtom vyrobených výrobkov (dobré aj zlé) - a získate ukazovateľ nazývaný „podiel kvalitných výrobkov“.
Ak vydelíme počet chybných produktov celkovým počtom vyrobených produktov, dostaneme „mieru odmietnutia“.
Ak je však riadiaci systém v podniku veľmi „napumpovaný“ a väčšina nedostatkov sa dá zlepšiť, potom bude „miera chybovosti“ zanedbateľná, aj keď sa do spracovania nedostatkov zapojí polovica podniku. Preto „závadová sadzba“ nie vždy odráža skutočný stav s vadami.
Objektívnejším ukazovateľom je, že v anglickej literatúre nazývajú FTT - first time trough a v ruštine to nazývajú trochu nemotorne „pass from the first time“ alebo „pass from the first presentation“ (čo tiež nie je veľmi cool, pretože to znamená "prezentáciu" ... Komu? Kontrolórovi oddelenia kontroly kvality, samozrejme!). Tento ukazovateľ sa počíta ako pomer výrobkov, ktoré sú prvýkrát uznané ako kvalita, k celkovému počtu vyrobených výrobkov. To znamená, že napríklad výrobok, ktorý má opraviteľnú chybu, sa pri výpočte DFT považuje za nepoužiteľný, hoci neskôr môže byť finalizovaný a zaslaný klientovi vo vhodnej forme.
Čo ukazuje FTT? Aký podiel výrobkov je skutočne vyrobený v súlade s technológiou s vysokou kvalitou, bez odchýlok, a teda na ktorý sa dá nejako aplikovať tradičné metódy kalkulácia nákladov. Ak je chybovosť 0,5 % a DFT nepresahuje 65 %, znamená to, že každý tretí výrobok bol tak či onak upravený, t.j. pri jeho výrobe sa uplatnili dodatočné (iné ako plánované) zdroje - materiály, čas osoby alebo zariadenia, ľudské úsilie alebo dodatočné energetické zdroje. To znamená, že všetko je zlé. Aj keď na pohľad - všetko celkom slušné, len pol percenta manželstva.
Rozdiel medzi „podielom kvalitných produktov“ a FTT len ukazuje rozsah“ skryté problémy“, čo znamená, že ak chcete zlepšiť kvalitu procesu (a v dôsledku toho aj jeho výsledok), musíte prejsť od výpočtu miery odmietnutia k výpočtu FTT. Je potrebné identifikovať príčiny opraviteľných odchýlok a odstrániť ich. Zapojenie ďalších kontrolórov, samozrejme, udrží chybovosť na nízkej úrovni, ale zároveň podnik vynaloží veľa dodatočných zdrojov na prepracovanie produktov.
Dôsledok odstránenia defektu
Deming bol jedným z prvých, ktorí zistili, že vysokokvalitné produkty môžu stáť menej ako produkty nízkej kvality. A dôvodom tohto javu je, že náklady na prepracovanie a náklady na riadiaci systém sú zahrnuté v cene výrobkov nízkej kvality. Ak nešrotujete, nepotrebujete mať ďalších inšpektorov (alebo vôbec nejakých inšpektorov) a nemusíte míňať ďalšie zdroje na prepracovanie chybných produktov. To znamená, že náklady na výrobky, ktoré sú vyrobené vo vysokej kvalite prvýkrát a bez akýchkoľvek výnimiek, budú samozrejme nižšie ako náklady na výrobky, pri výrobe ktorých je povolená prítomnosť „vnútorných chýb“.
Tu je taký zaujímavý dôsledok, ktorý vyplýva z boja o stopercentnú kvalitu produktu.
Mnoho ľudí si myslí, že nie je možné dosiahnuť 100% kvalitu. Je to správne. Ale je celkom možné dosiahnuť takú úroveň kvality, ktorá bude klientom akceptovaná ako vhodná v 100% prípadov. Príklady toho možno nájsť.
Na záver
Rád by som počul ďalšie príklady strát "defektov", ktoré sa z rôznych dôvodov považujú za "užitočné", ak nejaké máte - zanechajte komentár v poznámke.
Iné typy strát budú venované ich poznámkam.
Za poskytnutie tohto materiálu by sme sa chceli poďakovať oddeleniu internej komunikácie a korporátnych médií spoločnosti Severstaľ.
Od 1. januára 2015 koks a vysoká pec, tavenie ocele a rúrkové a ploché valcované výrobky (okrem dielne valcovaných profilov a Sheksna TPZ - predpokladá sa zmena od marca), výroba rúrkových výrobkov začne pracovať podľa nového motivačného systému.
To znamená, že hlavné výrobné prúdy budú zamerané predovšetkým na potreby zákazníkov a plnenie objednávok, a nie na objemy.
Distribútori odrôd pracujú na systéme štíhlych ukazovateľov už rok a vykazujú dobré výsledky
Zákaznícky trh
Konkurencia na trhu s oceľou neustále eskaluje a presúva sa do oblasti ponuky produktov, - vysvetľuje Egor Rybin, senior manažér Centra rozvoja obchodných systémov. - Výrobca, ktorý vyrába kvalitný kov a dodáva ho práve včas, má všetky šance vyhrať boj o klienta.
Teraz časť divízií Russian Steel stále pracuje podľa systému založeného na princípoch „vytláčania“. Každý obchod má svoj výrobný plán a klient často nie je spokojný, pretože sa viac zameriava na objem a nie na plnenie objednávok.
Mzdy zamestnancov budú priamo závisieť od implementácie štíhlych ukazovateľov. Čím sú lepší, tým vyšší plat. Kolegovia pri prerozdeľovaní zároveň splnia dohodnuté ciele, vďaka čomu bude práca skutočne tímová.
Nový systém stanovovania cieľov znamená jasné zameranie na plnenie zákaziek pre klienta. Počas práce tímu sa budú vyhodnocovať ukazovatele ako OTIF (včasné odoslanie), Lead-time (priemerný čas od prijatia objednávky po jej odovzdanie klientovi) a FTT (fit od prvého času).
Viacero oddelení už rok pracovalo na systéme štíhlych ukazovateľov. Priekopníkom v tomto projekte bola výroba dlhých výrobkov, ktorá v roku 2014 vykázala dobré výsledky. Napríklad sadzba FTT sa pohybovala od 93 do 95 percent.
Efektívna reťaz
Zároveň je veľmi dôležité zaviesť výrobu bez strát – vybudovať reťaz tak, aby sa na žiadnom z článkov neplytval časom a prostriedkami. Iba v tomto prípade budú náklady na výrobu v každej fáze minimálne, čo znamená, že prínos z jeho predaja sa zvýši. V tomto prípade indikátor FTT pomôže kontrolovať odchýlky.
Je dôležité implementovať end-to-end riadenie toku, aby reťazové články fungovali ako celok, - vysvetľuje Egor Nikolajevič. - Bude spĺňať požiadavky zákazníkov.
Napríklad, ak spoločnosť prisľúbi zákazníkovi konkrétny termín dodania produktov, stane sa to konkurenčnou výhodou na domácom trhu. Skrátený čas dodania objednávky umožní vypracovať dodatočné požiadavky, čo znamená rozšírenie geografie predaja.
Anastasia Čikiševová
Koncept BP vznikol v Japonsku v 80. rokoch minulého storočia a nazýval sa LEAN PRODUCTION. V každom systéme, vo všetkých procesoch sú skryté straty. Identifikácia a eliminácia tohto odpadu šetrí organizácii obrovské množstvo peňazí. Skryté straty sú rozdelené do 7 kategórií: 1) nadprodukcia 2) defekty a zmeny 3) pohyb 4) pohyb materiálov 5) zásoby 6) nadmerné spracovanie 7) prestoje. Tieto straty zvyšujú výrobné náklady. Je potrebné nájsť príčiny strát a vypracovať opatrenia na ich odstránenie.
Analýza strát
- 1) strata nadprodukcie. Vyskytuje sa vtedy, keď vyrábajú oveľa viac produktov, ako je potrebné. Dôvody: nedostatočné plánovanie, veľké meškanie, nedostatočný úzky kontakt so zákazníkom. To všetko vedie k tomu, že sa vyrába viac produktov, ako spotrebiteľ potrebuje. Prebytočný tovar je ťažké predať, a preto zníženie ceny, stopa straty. Na minimalizáciu strát je potrebné zlepšiť prácu marketingovej služby a nadviazať spoluprácu s dodávateľmi, aby sa dodávky dostali v správnom množstve a včas.
- 2) straty v dôsledku chýb a nevyhnutných zmien. Vyskytuje sa vtedy, keď neexistuje spoľahlivý systém preventívnych opatrení (nedostatočne sa používa analýza FMEA) Výrobca míňa peniaze dvakrát: keď výrobok vyrobí a keď sa spracuje, odstráni chyby a spotrebiteľ zaplatí iba raz. Po chybe pri prechodnej operácii nie je možné preniesť produkt na ďalšiu. Nežiaduca je najmä situácia, keď chybu zistí spotrebiteľ. Záver: nemôžete sa zmieriť s chybou, musíte dosiahnuť bezchybnú výrobu.
- 3) Straty z pohybu. Také straty, ktoré sú spojené so zbytočným pohybom personálu, výrobkov, materiálov, ktoré nepridávajú hodnotu procesu. Pracovníci často vykonávajú zbytočné presuny zo svojho miesta k pokladu dielne a späť. Prechádzajú po preplnených priestoroch. Takéto pohyby musia byť odstránené alebo minimalizované. Extra pohyby unavujú svojou zbytočnosťou, znižujú obchodného ducha, sťažujú prácu.
- 4) Straty počas prepravy. Vyskytujú sa, keď sa materiály alebo obrobky presúvajú medzi operáciami, ktoré sú oddelené výrobou. Nie zriedka sa miesta prevádzky nachádzajú ďaleko od seba, čo si vyžaduje automatické nakladanie alebo iné vozidlá. Vyskytli sa prípady viacstupňového pohybu materiálov. To všetko si vyžaduje dodatočné výdavky.
- 5) Odpad z nadmerných zásob. Prebytočné zásoby zmrazujú finančné prostriedky, vyžadujú ďalšie. platby znižujú návratnosť investícií. Provokuje podnik k uvoľneniu starých produktov, keď je čas zvládnuť nové. Nadmerné zásoby môžu viesť k strate kvality materiálov počas dlhého skladovania.
- 6) Straty z nadmerného spracovania. Vyskytujú sa pri výrobe produktov, keď náklady na spracovanie presahujú úroveň požadovanú spotrebiteľom. Napríklad pridanie funkčnosti otupujúcej ceny v očiach spotrebiteľa. Tieto straty pochádzajú z nedostatku informácií o požiadavkách spotrebiteľa.
- 7) Prestoje. Prestoje sa strácajú, keď ľudia, prevádzky alebo čiastočne hotové výrobky musia čakať na informácie o materiáloch alebo súpravách. Je to spôsobené zlou organizáciou, zlým plánovaním.
Nástroje a techniky na implementáciu štíhlej výroby
Hlavným cieľom je znížiť straty
1. Koncept 5S
Je zameraná na zlepšenie organizácie práce a zlepšenie kvality pracoviska obnovou poriadku, udržiavaním čistoty a disciplíny.
2. Neustále zlepšovanie (koncept série malých vylepšení)
Pokračujúci proces kolektívneho a individuálneho úsilia o postupné zlepšovanie organizačnej výkonnosti podnikov
3, Riadenie toku hodnôt
Plánovanie a transformácia procesov s cieľom minimalizovať dostupné zdroje
4. Mapovanie procesov
Grafické znázornenie procesu ako postupnosti operácií označujúcich tok informácií a materiálov
5. Ochrana proti chybám
Rozhodovací systém, ktorý poskytuje viacnásobnú analýzu rizík, možných porúch a ich následkov (blízko FMEA)
6. Zmenšenie veľkosti šarže
Z hľadiska strát optimálna veľkosť dávka je vlákno 1 položky. Je potrebné minimalizovať počet súčasne spracovaných položiek na operáciu.
7. Prostriedky vizuálnej kontroly (šarže, schémy)
Ukážte, čo a ako má operátor robiť
8. Dobre premyslené usporiadanie zariadenia
Je zostavený na základe optimálnej postupnosti operácií. Poskytuje blízky a pohodlný pohyb obrobkov a nástrojov.
9. Štandardizovaná práca
Koordinované plnenie úlohy v súlade s prijatými metódami
- 10. Tímová práca
- 11. Kvalita prebieha
Kontrola a riadenie procesov vykonávaných operátormi. Zabezpečujú, aby produkty vstupujúce do ďalšej fázy procesu mali zodpovedajúcu kvalitu.
12. Miesto na uloženie potrebných vecí
Suroviny, diely, informácie, nástroje, pracovné normy, popisy postupov – musia byť umiestnené presne tam, kde je to potrebné.
13. Flexibilita výroby
Schopnosť rýchlo upraviť vybavenie a vymeniť nástroje vám umožňuje vyrábať širokú škálu produktov na rovnakom zariadení a zároveň znižovať množstvo
14. Pilotný projekt
Vyberie sa nejaký druh „úzkych miest“ vo výrobe a urobí sa rozsiahle zlepšenie. Použité získané zručnosti aplikujú nasadenie BP na iné úzke miesta
15. Analýza celkovej účinnosti zariadenia a strát
Zostavte Parkto diagram týchto strát a určite, ako dosiahnuť maximálnu návratnosť investícií.
5S systémy
Je to metóda organizácie pracovného prostredia, ktorá výrazne zlepšuje efektivitu a ovládateľnosť prevádzkovej oblasti, zlepšuje firemnú kultúru a šetrí čas.
Z japonských slov triedenie, usporiadanie, čistenie, štandardizácia, disciplína.
Triedenie znamená jasné rozdelenie položiek na potrebné a nepotrebné s ich následným vyradením do určitého času. Časté ponechanie predmetov "pre každý prípad" - to spôsobuje zmätok a vedie k prekážkam v pracovnej oblasti.
Môžete použiť metódu červeného štítku! Zastarané dokumenty, chybné nástroje atď. môžu byť zbytočné.
Objednávanie znamená usporiadanie položiek v poradí, ktoré najlepšie zodpovedá požiadavkám bezpečnosti, kvality a účinnosti. Často používané veci sú umiestnené bližšie k vám, ľahké na horných policiach, ťažké na úrovni pása.
Pre každú položku je potrebné nielen „nájsť domov“, ale ju aj označiť, aby si druhá zmena udržala všeobecný poriadok a ľahko našla požadované položky. Je užitočné použiť špeciálne stojany s obrázkom predmetov, ktoré by tam mali byť, na podlahe je potrebné urobiť označenie pre okrúhle predmety
Očista – vytvorenie priaznivého pracovného prostredia. Spočíva v odstraňovaní zdrojov prachu a nečistôt a udržiavaní čistoty. Dávajte pozor na klzké podlahy, úniky oleja, prefúknuté hadice, odtlačky prstov na zariadení. Pracovný deň začínajú kontrolou dostupnosti materiálu a nástrojov a končia ho vyjasnením, čo sa z plánovaného urobilo, či sa informácie preniesli na ďalší odkaz v procese, či bol spotrebný materiál objednaný na ďalší deň. Mal by sa viesť kontrolný zoznam s popisom miest, ktoré sa majú nachádzať špeciálna kontrola a pravidelné čistenie.
Štandardizácia v oblasti hygieny je súbor opatrení na dodržanie prvých 3 zásad ukončenia 5S, čo znamená, že zamestnanci dodržiavajú hygienu, úhľadnosť v oblečení, vytvárajú takú situáciu na pracovisku pomocou systému ukazovateľov že každá odchýlka od normy je zarážajúca.
Disciplína. Mal by sa vytvoriť systém súdružskej vzájomnej pomoci a dobrej vôle vo vzťahoch medzi ľuďmi. Každý zamestnanec musí byť neustále formovaný tak, aby rozvíjal svoje schopnosti.
objednávkový systém
Pôvod systému:
- - domáca teória a prax vedecká organizácia pôrod
- - japonské podniky s medom agarom (systém 5S)
Sekvenčný systém zlepšuje produktivitu, znižuje množstvo odpadu a znižuje mieru odpadu a zranení.
Vplyv SS na bezpečnosť a výkon
Bezpečnosť:
- - zníženie počtu nehôd
- - zlepšiť hygienické podmienky
- - dodržiavanie pravidiel ochrany práce
- - prevencia úniku
Výkon:
- - zníženie nepotrebných zásob
- - efektívne využitie pracovné miesta
- - predchádzanie strate zdrojov
- - zníženie prestojov
kvalita:
- - zníženie strát z manželstva v dôsledku nepozornosti personálu, poruchy zariadenia, znečistenia pracovného priestoru
- - zabezpečenie požadovanej úrovne kvality
Princípy SU:
- - odstránenie nepotrebných predmetov
- - racionálne umiestnenie a vizuálne označenie predmetov
- - čistenie, kontrola, odstraňovanie porúch
- - štandardizácia pravidiel
- - dodržiavanie technologických požiadaviek
- - vysoká disciplína personálu
- - koordinovaná práca personálu
Úplne zapojená produktívna údržba (TPM)
Koncept TPM presadzuje myšlienku, že údržba zariadení je aj činnosť, ktorá prináša zisk minimalizovaním času, havarijnou údržbou a opravou zariadení, čo spomaľuje hlavný technologický proces.
Esencia:
Ak jeden stroj zlyhá, zvyšok pokračuje v práci. Riešenie problémov s jedným strojom výrazne nenaruší celý proces.
Toyota sa rozhodla znížiť medzizásoby. Dôležitou sa stala pripravenosť každého stroja na prevádzku. Všeobecnou pripravenosťou je navyše vytvorenie pravdepodobnosti, že budú v pracovnom stave
Je potrebné maximalizovať pripravenosť na prevádzku každého stroja. To viedlo k vzniku TRM.
Pripravenosť zariadení úplne neurčuje efektivitu výroby.
COE - pomer celkovej účinnosti (vždy menej ako 100%)
Pri nasadzovaní TRM sa asi 85 % riadi CFU
Princípy TRM:
- - zvýšenie účinnosti zariadenia
- - nezávislá údržba zariadení operátormi
- - plánovaná údržba
- - pokročilé školenie personálu výroby a údržby
- - zlepšenie práce podporných jednotiek a kvality plánovania výrobných činností
- - riadenie kvality produktov
- - zabezpečenie priaznivého stavu životné prostredie a zabezpečenie priemyselnej bezpečnosti
Conc TRM je podobný TQM niekoľkými spôsobmi:
- - vyžaduje plnú angažovanosť vrcholového manažmentu v tomto programe
- - musí byť schválená dlhodobá perspektíva
- - pracovníci by mali mať právomoc prijať nápravné opatrenia
- - zamestnanci by mali prehodnotiť svoj postoj k svojim povinnostiam
Osvojenie si metodiky riešenia typického problému spracovania údajov získaných v mennej škále.
Frekvencia výskytu znaku x:
RMS hodnota n:
Interval spoľahlivosti hodnôt, v ktorom skutočná hodnota odhadovanej hodnoty nie v žiadnej množine M objektov zapadá s danou pravdepodobnosťou Р:
Kde t je Studentov koeficient vybraný v závislosti od úrovne spoľahlivosti P.
STANOVENIE VÁŽKOVÝCH KOEFICIENTOV UKAZOVATEĽOV KVALITY METÓDOU HODNOTENIA
Stupeň konzistencie sa určuje pomocou koeficientu zhody
Kde - priemerný súčet hodnotení získaných jedným ukazovateľom, - súčet hodnotení získaných týmto ukazovateľom vo všetkých hodnoteniach
VÝPOČET POČTU ODBORNÍKOV A OČAKÁVANÉHO POČTU NÁVRHOV
Koeficient v pravdepodobnosť výskytu nových návrhov od 4k 5 E-am.
Petr Mišnev, prednosta o Riaditeľstvá pre technický rozvoj a kvalitu ruskej ocele
Ďakujeme redakcii novín „Severstal“ za poskytnutie tohto materiálu.
Petra Alexandroviča, jednou z hlavných úloh tímu DTRK v minulom roku bolo zvýšenie úrovne ukazovateľa FTT(vhodné od prvého razu. - približne ed.). Boli ste v tejto veci úspešní?
Rozhodne áno. Toto je jeden z našich hlavných úspechov. Straty na kvalite boli viac ako polovičné. V priebehu roka sme dvakrát revidovali cieľ tohto ukazovateľa na základe reálnej výkonnosti a potenciálu. Na začiatku roka si nikto nebol istý, že sa nám naozaj podarí dosiahnuť také ambiciózne čísla. Takže v toku TsOM-1 (produkty z kombinovaného mlyna 2800/1700 - Približne. vyd.) a dielni valcovaných profilov sa podarilo znížiť straty FTT o 67 a 65 percent. Straty v tomto ukazovateli sa v závode na výrobu rúr v Sheksne znížili o 78 percent. V ostatných tokoch bolo zníženie strát od 40 do 50 percent.
- Čo je kľúčom k takémuto úspechu?
Podľa mňa v systémovej tímovej práci a pohotovej reakcii na problémy, ambicióznom stanovovaní cieľov a zapojení manažérov do riešenia problémov. Rok 2018 nás stavia pred nové výzvy – musíme znížiť straty z dane z finančných transakcií v priemere o 25 percent.
- Aké iniciatívy sa už realizovali na dosiahnutie tohto cieľa?
Niekoľko naraz. Od 1. februára došlo k reštrukturalizácii technického úseku vo výrobe plochých výrobkov. Predtým v tejto fáze spracovania riešili problémy zákazníkov dva tímy: jeden z valcovní za studena a druhý z valcovní za tepla. Teraz sa tieto oddelenia zlúčili do jedného. Zamestnanci už nerozdeľujú defekty na „vaše“ a „moje“, ale spoločne sledujú dodržiavanie technológie od osadenia bram do pece valcovní až po expedíciu ku klientovi. Som si istý, že reštrukturalizácia zefektívni prácu s reklamáciami a vyhľadávanie závad.
Aj vo februári sme spustili systém autocertifikácie produktov Iron do pilotnej prevádzky. Umožňuje automaticky vyhodnotiť vhodnosť kovu na základe požiadaviek klienta.
REFERENČNÉ INFORMÁCIE
Systém automatickej certifikácie pre výrobky zo železa:
Nástroj vyhodnotí valcovaný kov podľa noriem a požiadaviek zákazníka, - vysvetľuje Alexey Ogoltsov, senior manažér SKA. - Pracovník často nemá viac ako 14 sekúnd na to, aby skontroloval defekty cievky na 2000 valcovni. Počas tejto doby človek nemôže kvalitatívne vyhodnotiť všetky parametre. Železo vám umožní rozhodovať sa mnohonásobne rýchlejšie.
Okrem toho program v budúcnosti poskytne odporúčania na preradenie výrobkov z valcovaného kovu. Oficiálne spustenie nástroja je naplánované na polovicu decembra. Vývojári naznačujú, že to pomôže znížiť počet reklamácií od zákazníkov o 25 percent.
Na vývoji systému Iron pracoval tím špecialistov z riaditeľstva pre technický rozvoj a kvalitu, Severstal-Infocom a francúzskej spoločnosti Fives Keods.
Ďalšou novinkou tohto ročníka sú práce na vytvorení systému proaktívnej kontroly a riadenia kvality produktov.
- Ako sa tento prístup k otázkam kvality líši od existujúceho?
- Systém, ktorý máme teraz, je založený na reakcii. Oblasti na zlepšenie začíname hľadať až potom, čo dostaneme negatívnu spätnú väzbu od zákazníkov. Implementujeme nový systém, aby sme zabránili preprave chybného kovu. Na vývoji projektu pracuje veľký agilný tím. Špecialisti sa zaoberajú problematikou certifikácie kovov, prevenciou defektov, ako aj zavádzaním nástrojov a procesov, ktoré zlepšujú kvalitu.
Tím momentálne pracuje na troch produktoch. Jedným z nich je elektronické meracie zariadenie na kontrolu profilovania valcov. Zatiaľ sa táto práca vykonáva manuálne bez prenosu informácií do systému, čo negatívne ovplyvňuje kvalitu prenájmu. V budúcnosti bude prístroj disponovať funkciou archivácie meraní, aby boli výsledky kedykoľvek k dispozícii.
Rozhovor s Alexandrou Pokrovskou
