Неприйняття змін читати. Роберт Кіган: Неприйняття змін. Як подолати опір змінам та розкрити потенціал організації. Передмова до російського видання

Роберт Кіган, Лайза Лейхі

Неприйняття змін. Як подолати опір змінам та розкрити потенціал організації

Robert Kegan

Lisa Laskow Lahey

Immunity to Change

How to Overcome it and Unlock Potential in Yourself and Your Organization

Науковий редактор Євген Пустошкін

Видано з дозволу Harvard Business Review Press, Division of Harvard Business School Publishing Corporation (США) та літературної агенції Олександра Корженевського (Росія)

Всі права захищені.

Ніяка частина цієї книги не може бути відтворена в будь-якій формі без письмового дозволу власників авторських прав.

Зареєстрований на arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevsky Agency (Russia)

* * *

Бернарду та Саралі Кіган

Моїм хлопчикам – Біллу, Заку та Максу Лейхи

Передмова до російського видання

Я познайомилася з цією книгою у 2012 році, коли навчалася у Harvard Business School на курсі Leading Professional Service Firm. Обсяг літератури, яку потрібно було вдумливо прочитати, готуючись до курсу, перевищував мої найсміливіші уявлення про можливості людини. І в цьому насиченому потоці знань, теорій, досліджень книга Кігана та Лайзи Лескоу стала яскравим маяком, вказавши не просто напрямок необхідних змін, а й конкретні кроки – прості, логічні, чіткі. Я прочитала її на одному диханні і дуже природно прийняла як посібник до дії.

Кожен з нас у якісь моменти життя відчував небажання змін – від легкого «зависання» до опору, що гаряче підтримується переконливими аргументами. Іноді ми помічаємо втрачені можливості, інколи ж зволікання може бути фатальним. У своїй книзі Кіган наводить такий приклад: лише один із семи пацієнтів готовий змінити свій спосіб життя – відмовитися від куріння, більше рухатися, змінити стиль харчування – за рекомендацією лікаря. Навіть тоді, коли альтернативою є швидка смерть. Зараз, коли швидкість технологічних і соціальних змін наростає багаторазово, багато компаній поводяться подібно до цих пацієнтів: не здатні зважитися на зміни, вони мчать до загибелі. І економічні труднощі навряд чи можуть бути вагомим виправданням, адже за тих самих умов інші керівники, навпаки, виводять свої компанії до нових вершин, ринків, рішень. Справа в тому, як їхні корпоративні лідери вміють працювати зі своїм імунітетом до змін.

Цю книгу необхідно читати з блокнотом і олівцем, складаючи свій власний список критеріїв, дій і кроків, які зрештою і дозволять відчути життя не як важку дорогу з перешкодами, а як сповнену сенсу, відкриттів і радості подорож, що перетворює вас і світ навколо.

Оксана Морсіна,керуючий партнер, RosExpert

Передмова

На написання цієї книги у нас пішло все наше професійне життя. У ній представлений новий, але вже перевірений практично підхід до підвищення ефективності людей і колективів.

Так, ми йшли уторованим шляхом. Ідеї та методики, описані в цій книзі, активно застосовувалися в залізничній мережі однієї з країн Європи, у великій транснаціональній фінансовій корпорації, в одній із найвідоміших американських корпорацій зі сфери високих технологій. Вони були використані керівництвом Національного агентства із захисту здоров'я дітей, кількох шкільних округів у США та директорами підвідомчих їм установ, старшими партнерами однієї з провідних консалтингових компаній та лідерами однієї з профспілок США, що швидко зростають.

Але шлях не був прямим. Чесно кажучи, від початку ми не планували займатися проблемою, за вирішення якої нас тепер хвалять. Це проблема скорочення розриву між тим, що люди мають намір зробити, і тим, на що вони здатні. 25 років тому ми мало чим могли бути корисними для згаданих організацій. Ми розуміли, що наше дослідження варте всього людського життя, але тоді не знали, що ця робота дозволить нам познайомитися з лідерами та їхніми командами з державних та приватних компаній США, Європи, Азії та Африки.

Ми починали як академічні психологи, які займалися проблемами розвитку мисленнєвої активності та комплексності мислення у дорослих. Один із нас (Кіган) взявся за теоретичні аспекти нашої нової концепції, а інша (Лейхи) – за розробку методик досліджень, оцінку їхньої ефективності та «налаштування». У 1980-х наша робота відкрила нам щось зовсім нове, що викликало інтерес у колег-науковців та практиків по всьому світу. Ми довели можливість розвитку дорослих. Багато хто вірить (і тому є навіть наукові докази), що наш розум, як і тіло, не росте після повноліття. Але ми виявили, що деякі учасники наших досліджень опанували складні та ефективні шляхи пізнання світу.

Нові ідеї зростання можливостей людини, які ми розробляли, тоді сприйняли прохолодно, але наші довгострокові дослідні програми(Певні параметри в тих самих людей оцінювалися протягом багатьох років) показали: люди розвиваються у певній послідовності. На кожному новому рівні (плато) мислення людина долає обмеження попереднього рівня. Подальші дослідження продемонстрували: кожен якісний «ривок» уперед посилює здібності не лише бачити(Внутрішній та зовнішній світ), але і діятибільш ефективно (докладніше див. розділ 1).

Але ми виявили, що багато хто, вийшовши з юнацького віку, вже не розвиває нових рівнів мислення, а якщо й просувається в цьому сенсі вперед, то недалеко. У глибині душі ми завжди залишалися педагогами (і будували кар'єру не у вищих школах менеджменту, а у вищих школах педагогіки), тому хотіли дізнатися, чи може людина сама розвинути широту та комплексність свого мислення. Чи успіх тут – справа випадку, яким неможливо керувати? Чи людям можна допомогти у саморозвитку? Ми дослідили ці питання й у 1990-х зробили друге відкриття.

Раніше ми вивчали розвиток мислення з зовнішньої сторони, об'єктивістські, намагаючись описати структуру осмислення навколишньої дійсності та простежити зміни в ній. Але у 1990-х, ще не цілком усвідомлено, ми почали просуватися у внутрішній світ людини у пошуках головного мотиву, який визначає наш рівень мислення. І тоді ми відкрили явище, яке назвали «імунітетом до змін», або "неприйняттям змін".Це була до того часу прихована від учених внутрішня сила, яка активно (і дуже ефективно) утримує від будь-яких змін, оскільки прагне зберігати сприйняття світу, властиве людині.

Вперше ми представили читачам ідею «неприйняття змін» у книзі «Як наша манера спілкування може змінити наші методи роботи», що вийшла 2001 року. Там ми познайомили публіку з оманливо простою на перший погляд методикою, яка розроблялася багато років і завдяки якій люди можуть виявити в собі приховані мотиви та переконання, що утримують їх від змін у собі – необхідних та бажаних (незалежно від мети – «бути сміливішими у відносинах з людьми» або «скинути вагу»).

Читачі зустріли книгу з ентузіазмом, оскільки в ній викладалися результати нашої роботи з людьми (по кілька тисяч чоловік на рік) саме щодо зміни «неприйняття змін» (в розділі 9 ми дамо відповідні рекомендації). Багато хто дивувався: «Мені ще ніколи не доводилося бачити таке!» або «Я читав книгу три години і дізнався більше, ніж за три роки розмов з психоаналітиком!» Але якщо чесно, насправді люди хочуть, щоб нова ідеядавала потужний ефект - причому швидко. І ми добре знаємо, що велика різниця між самою ідеєю та нашою здатністю робити активні дії для її реалізації.

Ми розуміли, що створили ефективну та практичну методику, але поки що не задовольнили справжню потребу читачів (вони хочуть не так дізнатися, чомухтось не може делегувати повноваження підлеглим або не готовий критикувати вищих, а навчитисяробити це) і самі не досягли своїх цілей (уміти не лише побачити механізми мислення людини, а й допомогти людям подолати свої слабкості та недоліки).

Незабаром після виходу нашої першої книги ми виступили перед великою аудиторією керівників наукових та кадрових підрозділів низки найбільших компаній, що входять до списку 500 найкращих за версією журналу Fortune, а також найбільших міжнародних некомерційних організацій. Вони познайомилися з нашими ідеями ще на стадії їхньої розробки і відверто дали свої оцінки. Ми не стали повторювати, у чому полягало наше відкриття. Ми попросили їх випробувати наші ідеї на собі під нашим керівництвом. На все про все пішло кілька годин.

Поточна сторінка: 4 (всього у книги 22 сторінок) [доступний уривок для читання: 6 сторінок]

Карта неприйняття змін: Рон

Погляньмо на інший «знімок», що розкриває справжню картину неприйняття змін. Рон Халперн – виконавчий директор компанії Пітера. Він був поруч із Пітером майже з того дня, коли той заснував компанію. Яскрава, відкрита і м'яка людина. Рон має більше 30 років досвіду роботи у сфері фінансових послуг. За освітою юрист. Рон і Пітер більше ніж колеги: вони добрі друзі.

Як керівник, який відповідає за повсякденну роботу компанії, Рон часто повинен приймати рішення, не радячись ні з ким і ризикуючи отримати критику від колег. Зазвичай він робить свою роботу легко, крім одного випадку: коли йому доводиться затверджувати рішення у вищого керівництва. І його в принципі не здивувало те, що він почув від своїх колег, коли попросив їх висловити свої зауваження, вважаючи їх одним із найважливіших помічників у самовдосконаленні. Рон описав свої цілі та зобов'язання (колонка 1) так.

Четше та наполегливіше доводити свої думки до колег.

Найефективніше затверджувати рішення у керівництва компанії.

Не намагатись «бути добрим для всіх».

Не боятися висловлювати свою думку CEO, менше орієнтуватися на її схвалення та підтримку.

Як і Пітер, Рон був прямий і відвертий під час заповнення колонки 2.

Я недостатньо прямолінійний.

Я надто часто підлаштовуюсь під чужий настрій, погоджую питання, надто страхуюсь від негативних реакцій.

Я намагаюся робити приємне людям, особливо керівництву.

Я надто дорожу думкою CEO.

Після заповнення колонки 3 інтелект-карта, або «рентгенівський знімок» неприйняття змін, набула наступного вигляду (табл. 2.3).

Таблиця 2.3.Початкова карта Рона

Адаптивні проблеми Рона відрізняються від проблем Пітера. Але його карти демонструють рівновагу. Імунітет до змін врівноважує протидіючі сили суперечливих зобов'язань. Це завжди ситуація із серії «одна нога на педалі гальма, інша – на педалі газу».

Деякі люди називають наші карти внутрішнім статус-кво людини. Ми не використовуємо цей термін: він несе у собі відтінок статики та нестачі енергії. Коли одна нога людини тисне на газ, а інша – на гальмо, у цій замкнутій системі міститься величезнекількість енергії. Але оскільки вона тече у протилежних напрямках, машина не рухається з місця. Уявіть собі, що Пітер і Рон могли б скористатися енергією, яка полягає в їхньому опорі змінам. А на їхньому місці могли б бути і ви (чи ваші колеги). Що змогли б Пітер та Рон (чи ми) зробити за допомогою цієї енергії, що нездатні зробити зараз? (Про це ми ще поговоримо у частині II.)

Недоліки, які Рон вказав у своїй карті (колонка 2), не можуть бути усунені за допомогою «новорічних обіцянок». «Рентген» свідчить: брак прямоти, зайве прагнення узгодити все і вся, постійні спроби робити приємне колегам і керівництву – найефективніші дії з погляду його прихованих прихильностей, відображених у колонці 3. Але його звички зовсім не випливають із того , що вписано в колонку 2. Рон виявив (як – розповімо пізніше) у собі прагнення подобатися всім у компанії та мати авторитет, а також за всяку ціну зберігати міцні стосунки з Пітером.

Але причини такої поведінки можуть бути й іншими. Інша людина з подібними цілями і недоліками може виявити у собі прагнення уникати відповідальності за неправильні рішення та невдачі підприємства (тому він завжди намагається перекласти відповідальність за ключові рішення на інших). Хтось може з'ясувати, що прагне уникнути заздрощів або образ, не надто «висуватись», не бути «по той бік барикад», наблизившись до статусу «начальника» і віддалившись від «простих смертних». (У Рона таких проблем немає, хоча цілком могли б бути.)

Одні проблеми, різні карти подолання

Як побачимо пізніше, приховані прихильності з колонки 3 – основні індикатори необхідності адаптивних змін. Важливо розуміти: хоча в багатьох людей однакові недоліки, справжня їхня мотивація (що забезпечує ефективність) може бути різною.

Повернемося, наприклад, скидання ваги. (Ви вже заінтриговані? Адже, напевно, очікували від нас допомоги у боротьбі за вашу талію.) Ми сказали, що проблема ваги не була для Пітера адаптивною, на відміну від більшості з нас. Люди в усьому світі завдяки дієтам втрачають мільйони кілограмів ваги щороку. Але потім набирають ще більше. У чому причина?

Те, що ми записали у карті подолання на табл. 2.4, відноситься до багатьох із нас.

Таблиця 2.4.Колективна карта проблем, пов'язаних зі скиданням ваги

Колонка 1: зазвичай ми щиро бажаємо скинути вагу – щоб покращити здоров'я, з марнославства або щоб наш одяг добре на нас сидів. Причини можуть бути різними. Колонка 2: коли нас просять вказати ті вчинки та дії, які заважають досягненню мети, багато хто починає говорити про те, що неправильно харчуються. Ми їмо надто багато, навіть коли не голодні; споживаємо надто жирну їжу або газовані напої.

Ми намагаємося вирішити проблему за допомогою вчинків, викладених у колонці 2. У цьому сенсі приклад із дієтою дуже наочний. Вона часто не приносить результату, оскільки нам потрібне чіткіше (не технічне) формулювання проблеми. Ми повинні зрозуміти, що тут необхідна адаптивна зміна, а наша поведінка, описана в колонці 2, необов'язково неконструктивно. Воно навіть може бути по-своєму правильно та ефективно.

Але хоча для різних людей пункти, записані в колонках 1 і 2, можуть бути схожими, справжні причини неприйняття змін часто різняться. Це проявляється у колонці 3.

Ми працювали з багатьма людьми, які бажали схуднути. (Зараз у Копенгагені ведеться проект, в якому оцінюється ефективність наших підходів до лікування ожиріння.) Один наш підопічний виявив, що переїдає не від голоду, а щоб позбутися нудьги та внутрішньої порожнечі. Для нього їжа стала своєрідними ліками від цих відчуттів.

Інша людина описав себе як «члена люблячого клану, який бачить насолоду в щотижневих рясних і поєднують різні покоління застіллях. Я ж італо-американець!». Він мав на увазі спільні недільні сімейні обіди: Ви не зможете до кінця зрозуміти це, якщо ви не італієць. Але коли я сиджу на дієті і відмовляюся від добавки спагетті, приготовленого моєю люблячою тіткою, я бачу мученицьке вираження на її обличчі і чую слова, які пронизують мене наскрізь: мовляв, я вважаю себе тепер вищою за членів своєї сім'ї, а не одним з них. А я люблю всіх своїх родичів. І вони пропонують мені не просто добавку, а своє кохання. Відмовлятися від неї нестерпно боляче. Думаю, ви могли б сформулювати це як прагнення відчувати тісний зв'язок із цими людьми».

Третя наша підопічна регулярно намагається скидати по 10 кг. Зазвичай вона сміливо сідає на дієту, втрачає ці кілограми, а невдовзі набирає їх. Вона виявила, що прагне уникати «зайвого тиску сексуальних факторів» у спілкуванні. Щоразу, коли скидає вагу, вона виявляється оточена чоловіками, які дивляться неї як особистість, лише як на сексуальний об'єкт. Маючи особистий сумний досвід, вона дратується.

Якими б не були схожі цілі та вади в поведінці цих трьох осіб (колонки 1 і 2), конкретні (адаптивні) формулювання проблеми їхньої боротьби з вагою різні (див. табл. 2.4). Для кожного з них скидання ваги – адаптивна проблема, але різнау всіх випадках. Жоден з них не досягне успіху виключно за рахунок дієти. Шлях до успіху для них різний, тому що причини неприйняття змін також різні.

Ось суть процесу, завдяки якому ми відкрили явище неприйняття змін. Можемо уявити ту реакцію, яку ви, швидше за все, відчуваєте прямо зараз. Цілком можливо, що, розглядаючи ці перші «рентгенівські знімки» з нашої лабораторії (особливо треті колонки у картах Пітера та Рона), ви думаєте: «Де вони знаходять людей, які так горять бажанням демонструвати чужим свою спідню білизну? Не знаю: чи захоплюватися їх чесністю, відвертістю і чуйністю, чи жахатися їх бажанням виставляти себе голими напоказ, демонструвати свої вади і таке інше. Але це головне. Я не можу уявити, що мої колеги, а тим більше я самможу показати іншим таке. Звичайно, ідеї цікаві, допомагають зазирнути углиб себе. Я навіть починаю уявляти собі, що записали б у третю колонку деякі з моїх знайомих. Але я не розумію, що можна зробити із цим. Упевнений, чи знайдеться небагато людей, які погодяться відкрити іншим себе. Думаю, Кіган і Лейхи працюють із особливим типом людей, готовим до таких експериментів».

І ми могли б думати так само, якби не знали, що стало надалі з цими рентгенівськими знімками. Але про це пізніше. А зараз впевнено заявляємо: люди, з яких отримані ці «знімки», як і багато інших, подібних до них, у жодному разі не належать до якогось особливого типу. Вони такі самі, як і ви. Вони працюють у тих самих сферах, що й ви. Швидше за все, вони належать до тієї ж віковій групіі тим самим соціальним верствам, як і ви. І вони не більше за вас схильні ділитися з кимось особистими відчуттями.

Ми можемо робити такі заяви, оскільки тип людей, з якими ми створювали ці карти, дуже поширений. До нього належать різні особи різних професій та становища. Це інженери та викладачі, генеральні директори та співробітники ЦРУ, хірурги, професійні судді, лікарі та ректори університетів, адміністратори в системі соціального захисту дітей, директори шкіл та їх заступники, віце-президенти корпорацій, банкіри, юристи, бізнес-консультанти, які працюють у найбільших транснаціональних компаніях, бібліотекарі, менеджери, старші менеджери, менеджери з виробництва, бухгалтери, люди з докторськими ступенями у бізнесі, педагогіці, уряді та медицині, професори та пенсіонери, армійські полковники, лідери профспілкових об'єднань та програмісти, керівники корпорацій, що входять до списку Fortune 5 , та власники малих підприємств. Вони живуть у США, Західної Європи, Східної Європи, Південної Америки, Індії, на Близькому Сході, в Сінгапурі, Шанхаї та Південній Африці. Хоча більшість із них закінчили коледжі та належать до середнього класу, вони нічим не відрізняються від інших людей у плані здібностей саморозкриття, самооцінки чи експресивності. Вони могли провести не більше і не менше часу, ніж ви, у кабінетах психотерапевтів чи інших фахівців із саморефлексії.

Коли ми починали створювати їхні карти, нікому не підказували, щоб вони намалювали такі відверті й інтригуючі картини. Якби ми сказали їм заздалегідь, чого від них чекаємо, деякі з них цілком могли б відмовитися від участі в нашому експерименті, а інші поставилися б до нього скептично. Тож не думайте, що люди, які створили свої портрети «в рентгенівських променях», особливі.

Емоційна екологія імунної системи

На найпростішому рівні будь-який прояв неприйняття змін – картина того, як ми системно працюємо проти нашої мети, якої щиро бажаємо досягти. Але динамічна рівновага, або статус-кво, заважає нам набагато більше, ніж у досягненні окремої мети. Воно затримує нас у одній точці на кривій комплексності свідомості. Наше неприйняття змін дає нам розуміння і зовнішніх, і внутрішніх підстав для того, щоб стверджувати, що розум дорослої людини розвивається.

Ми можемо знайти ці зовнішні та внутрішні підстави, якщо докладніше обговоримо те, що вже говорили раніше. Імунна система дуже мудра і прагне захистити вас, може навіть врятувати ваше життя. Глибокіший розгляд цієї функції допоможе нам зрозуміти, у чому насправді суть неприйняття змін. Більше того, виникне ідея про те, що розвиток передбачає роботу і розуму, і серця. Ми говорили, що адаптивне формулювання проблем зазвичай відбувається на межі нашого рівня мислення і він завжди відображає світ наших почуттів та думок. Як же неприйняття змін працює у цьому «дуалістичному» розумінні? Що нового ми дізнаємося з нього про наш розум і серце?

Почнемо із сердець. Неможливо 20 років постійно мати справу з відкритим нами явищем і не виробити нового підходу до людської сміливості.

Сміливість має на увазі здатність діяти навіть тоді, коли ми чогось боїмося. Навіть серйозний і послідовний крок не буде сміливим, якщо ми не відчуваємо страху, роблячи його. Будь-який крок може показати, наскільки ми розумні, енергійні та вміємо зосереджуватись. Але не кожен продемонструє, наскільки ми сміливі. Нашу сміливість може показати лише крок, пов'язаний зі страхом. Ми прийшли до нової оцінки людської сміливості, тому що виявили те, у що важко повірити успішному та здатній людині: люди бояться частіше, ніж нам здається

Напевно, зараз ви кажете собі: «Я не боюся. Зі мною все добре". І ви маєте рацію. Ви не відчуваєте страху. Адже ви маєте з ним справу постійно. Не усвідомлюючи цього ви створили дуже ефективну систему управління тривожними станами. Це і є неприйняття змін або імунітет до змін.

Хвилювання і тривоги, як ми поступово усвідомили, – найважливіші (і найменш досліджені) особисті переживання людини у її життя. Коли ви дивитесь на «рентгенівські знімки», подібні до карт Пітера і Рона, ви бачите той вимір мислення людини, яке зазвичай залишається прихованим. Воно швидше належить до сфери почуттів, ніж раціонального мислення. Це не хвилювання як таке. Це інструмент управління ним. «Рентгенівський знімок» нашого опору змінам пропонує нам схематичне зображення того, як людина справляється не з гострим чи епізодичним занепокоєнням, а з постійними, прихованими тривогами, які супроводжують її все життя.

Імунна система Пітера, ймовірно, прагне придушити постійний страх, що він може перестати бути незамінним і втратить контроль над усім. Імунна система Рона повинна контролювати його тривоги з приводу того, що його особисті стосунки в керівництві компанії можуть зазнати ризику. Але жоден з них не відчуває цих тривог та страхів свідомо, їх імунні системи працюють автоматично. Успішні люди, такі як Пітер і Рон, ми, ви, мають дуже стійкі та самопідтримувані системи придушення хвилювань і тривог, які допомагають у різних ситуаціях.

Але навіть дуже ефективні системи контролю за хвилюваннями і тривогами вимагають великих витрат. Вони створюють «сліпі плями», заважають освоювати нові знання та постійно стримують наші дії у різних галузях. Ці витрати особливо яскраво виявляються, коли ми не в змозі здійснити гостро необхідні нам зміни, щоб перейти на новий, більш високий рівень, якого хочемо досягти.

Багато наших зусиль із самовдосконалення відбуваються в обмеженому психологічному просторі, який не дає можливості проявитися значним змінам. Без карти Пітер і Рон намагалися б змінити свої дії, записані в колонці 2. Людина, яка хоче схуднути, сів би на дієту. Як би вперто вони не працювали, як би не намагалися усунути свої недоліки (колонка 2), все залишалося б по-старому, доки не змінився б спосіб мислення. Вони можуть навчитися новому. Ні Пітер з Роном, ні ми не здатні зберегти старий спосіб мислення і при цьому досягти своїх цілей, зазначених у колонці 1. Як же вирішити цю суперечність?

Перемога над імунітетом: три передумови

Ми можемо узагальнити багато того, що дізналися про подолання неприйняття змін, звівши це до трьох передумов.

Подолання імунітету не вимагаєвідмови від використання всіх систем, що протистоять хвилюванням та тривогам. Ми завжди потребуватимемо їх. Коли наша фізична імунна система відкидає те, чого потребує тіло, відповіддю не повинна бути повна відмова від імунітету. Вихід для Пітера та Рона, як і для всіх нас, – змінити імунну систему, щоб вона дозволяла досягти цілей, сформульованих у колонці 1. Зрозуміло, її трансформація – складне завдання, бо…

Занепокоєння викликає не сама зміна, а наше відчуття, ніби ми беззахисні перед тим, що сприймаємо як небезпеку і що викликає у нас тривогу. Одна з найпоширеніших, прийнятих усюди і не зрозумілих ніким квазі-правд - "зміна викликає дискомфорт". Якби вам сказали, що завтра ви виграєте в лотерею, знайдете кохання всього життя і будете нарешті підвищені на посаді до партнера, здається, ви погодитеся тільки з тим, що це принесе великі зміни у ваше життя. Але ви також скажете, що тривога – це не перша реакція людей на такі новини. Дискомфорт приносить не перспектива змін, і навіть сама зміна, яка часом пов'язані з серйозними труднощами. Швидше тривогу викликає зміна, яка залишає нас беззахисними перед навколишніми небезпеками. Ми створюємо імунну систему, щоб рятувати своє життя. І нам нелегко відмовитись від такого важливого захисту.

Але запам'ятайте: ми можемоподолати обмеження нашої імунної системи. Занадто жорстку систему управління тривогами та страхами не так складно замінити вільнішою (кордони якої з часом теж можуть бути виявлені, і проблема їх подолання тоді стане знову).

Коли ми долаємо неприйняття змін, ми перестаємо займатися негідною торгівлею: наша імунна система звільняла нас від хвилювань, натомість створюючи ілюзію того, що багато чого ми не можемо зробити. Але ми можемо.Начебто перевіряючи неправильність своїх переконань, Пітер почав поступатися іншим, сприяючи інтеграції до нової, складнішої компанії, що він почав створювати. Рон став набагато ефективніше отримувати «зворотний зв'язок» від керівництва і виявив, що в більшості випадків він не тільки не наражав на ризик свої відносини всередині компанії, але й дуже часто домагався їх зміцнення.

Явлення неприйняття змін, яке ми відкрили, не тільки пояснює, чому людям часом важко зважитися на зміни, яких вони пристрасно бажають. Воно показує, як працює вся система.Вона допомагає нам контролювати дуже потужну частину нашого емоційного життя – глибоке (і часто виправдане) відчуття того, що навколо небезпеки та розумна людина має дбати про себе. «Рентгенівський знімок» неприйняття змін схожий на сторінку із секретного плану особистої системи оборони. Висновок такий: ми не можемо успішно проводити адаптивні зміни, не ризикуючи тим, що раніше добре дбало про нас.

Дослідження неприйняття змін глибше занурює нас у світ наших емоцій, як і формулювання будь-якої адаптивної проблеми. Імунітет до змін, як підказує нам саме це словосполучення – наша система самозахисту.

На шляху до розширеного знання

Але наше неприйняття змін – не лише система самозахисту. Зараз ми розповімо щось дуже цікаве. Якщо нам пощастить, то скоро ви зрозумієте, як явище, про яке ми говоримо в цій книзі – імунітет до змін, що призводить до неприйняття змін, – збирає воєдино всі елементи, які ми обговорювали вище: набуття нового розуміння зміни, підвищення комплексності людської свідомості та постійну необхідність керувати тривожними станами.

Основа будь-якого пізнання (те, що філософи називають епістемологією) – абстрактно звучить категорія під назвою «суб'єктно-об'єктні відносини». Будь-який спосіб пізнання можна описати з точки зору того, на щовін дивиться (об'єкт), і того, за допомогою чоговін дивиться (той самий «фільтр», або «лінза», суб'єктом якої він є). Для маленьких дітей, наприклад, суб'єктомвсе ще залишається сенсорно-чуттєве сприйняття. Коли щось виглядаємаленьким (наприклад, люди та машини, якщо поглянути на них з даху високої будівлі), то дитина вважає, що вона і дійсномаленьке 9
Те, як вони бачать і відчувають світ, підпорядковане цьому суб'єкту- Сенсорно-чуттєвого сприйняття, або, як це називають в академічній психології, рівнем перцепції. Вони поки що не можуть дистанціюватися від суб'єктивно сприйманих органів чуття; вони є це перцептивне сприйняття. Коли свідомість розвивається, більш високому рівнівоно знаходить здатність усвідомлювати сприйняття, приймати якусь перспективу щодо нього, тобто дивитися нею як усвідомлений об'єкт. Тоді сприймане перестає тлумачитися буквально. Прим. наук. ред.

Діти трьох - п'яти років можуть вигукнути: "Дивись, які внизу люди маленькі!" Ті, кому вже виповнилося 8–10 років, здатні відсторонитися від свого сприйняття та подивитися на ньогояк об'єкт. Вони скажуть: «Дивись, якими маленькими здаютьсязвідси люди!

Пізнання світу стає більш комплексним, коли людина здатна поглянути на те,що раніше було чимось, через щоми дивилися на світ 10
Іншими словами, зробити об'єктом усвідомлення те, що раніше було винятково нашим суб'єктом. Прим. наук. ред.

Іншими словами, коли ми створюємо нову систему, яка інтегрує існуючу і розширюється на її основі. Якщо ми хочемо підвищити комплексність своєї свідомості, нам потрібно перевести деякі аспекти осмислення світу із зони суб'єкта до зони об'єкта. Тоді наш погляд зміниться, і властивий поточному рівню розвитку спосіб пізнання чи осмислення стане чимось на кшталт «інструменту», який у нас є(ми його можемо використовувати та керувати ним), переставши бути тим, що володіє нами(Отже, управляє і використовує).

Кожен із рівнів комплексності свідомості, які ми почали досліджувати у розділі 1, характеризується явно різними відносинами у парі «суб'єкт – об'єкт». Кожен наступний рівень є складнішим способом пізнання, що дозволяє об'єктивно дивитися на те, крізь призму чогоми раніше сприймали світ. На малюнку 2.1 узагальнено суб'єктно-об'єктні відносини на кожному рівні розвитку дорослої людини.

Мал. 2.1.Суб'єктно-об'єктні відносини розширюються кожному рівні розвитку свідомості

Наприклад, людина, яка сприймає світ на рівні соціалізованого розуму, суб'єктно підпорядкована цінностям та очікуванням оточення (чи то родина; його релігійна чи соціальна група; його керівники, які визначають умови його професійного чи фінансового існування). Сприймаються цією людиною ризики та небезпеки виникають з того, що вона не включена до колективу або оточуючі їй не довіряють; що він може бути відкинутий оточенням і втратити підтримку; що до нього можуть погано поставитися ті, чия оцінка прямо трансформується на його самооцінку.

На наступному рівні комплексності свідомості – самоавторствующем – людина здатна проводити різницю між думкою інших (навіть важливих йому) і власним. Зрозуміло, він здатний врахувати чужу думку, але сам визначає, до яких меж і як воно впливатиме на нього. Люди, що просунулися на цей рівень свідомості, можуть брати цілу категорію світосмислення, що складається з думок інших людей, і використовувати як інструмент. Цей більше складний спосібпізнання світу дозволяє нам сприймати думку інших людей як усвідомлюваного об'єкта, а не суб'єкта, що сприймає.

Здатність підкоряти думки, цінності, переконання та ідеї (свої та чужі) більш складній системі, розташовувати їх у її контексті – ранжувати за пріоритетністю, комбінувати, створювати нові цінності та переконання, про існування яких ми раніше й не знали, – дозволяє нам ставати авторами своєю реальністю і розглядати себе як джерело власного внутрішнього авторитету. Звідси і термін «самоавторство розум».

Такий новий спосібпізнання не усуває передчуття ризиків та небезпек із нашого психічного життя. Він швидше змінює основу та контекст, у якому виникають погані передчуття. Тривогу викликає вже не страх бути відкинутим власним кланом, або «племенем», а, наприклад, страх невідповідності своїм стандартам; страх, що ми не зможемо виконати поставлені цілі та завдання, втратимо контроль над життям; страх висихання чорнила в ручці, якою ми пишемо сюжет свого життя.

І якщо людина не збирається назавжди залишатися заручником своїх теорій, концепцій, сюжетів, контекстів та ідеології, вона повинна створювати ще комплекснішу систему пізнання, яка дозволить їй дивитися насвою систему поглядів, а не крізьїї. Тоді концептуальна система координат, що використовується людиною, стає попередньою, що розвивається. Це дозволяє набути більше емоційного та ментального простору, ставити під питання межі існуючих рамок, а не лише захищати існуючу схему як закінчену та розглядати будь-які зустрічні контрпропозиції як удар по собі.

Ці три якісно різних рівня комплексності психічного розвитку становлять три різні підходи з погляду епістемології. Кожен спосіб пізнання підтримує рівновагу між тим, що являє собою суб'єкт, і тим, що виступає як об'єкт. Розвиток здатності до пізнання - адаптація - передбачає приведення пізнавальної системи в нерівноважний стан, що дозволяє отримати здатність "дивитися натам, де раніше ми могли тільки « дивитися через».

Але залишається питання: « Щодопомагає чи дає нам можливість зробити перехід від суб'єкта до об'єкта? Що визначає розвиток комплексності свідомості? Чи можемо ми використовувати розуміння цих факторів, щоб плекати і прискорювати цей розвиток?»

Robert Kegan

Lisa Laskow Lahey

Immunity to Change

How to Overcome it and Unlock Potential in Yourself and Your Organization

Науковий редактор Євген Пустошкін

Всі права захищені.

Зареєстрований на arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevsky Agency (Russia)

Бернарду та Саралі Кіган

Моїм хлопчикам – Біллу, Заку та Максу Лейхи

Передмова до російського видання

Передмова

Нові ідеї зростання можливостей людини, які ми розробляли, тоді були сприйняті прохолодно, але наші довгострокові дослідницькі програми (певні параметри в тих самих людей оцінювалися протягом багатьох років) показали: люди розвиваються в певній послідовності. На кожному новому рівні (плато) мислення людина долає обмеження попереднього рівня. Подальші дослідження продемонстрували: кожен якісний «ривок» уперед посилює здібності не лише бачити(Внутрішній та зовнішній світ), але і діятибільш ефективно (докладніше див.).

Раніше ми вивчали розвиток мислення із зовнішнього боку, об'єктивістські, намагаючись описати структуру осмислення навколишньої дійсності та простежити зміни в ній. Але у 1990-х, ще не цілком усвідомлено, ми почали просуватися у внутрішній світ людини у пошуках головного мотиву, який визначає наш рівень мислення. І тоді ми відкрили явище, яке назвали «імунітетом до змін», або "неприйняттям змін".Це була до того часу прихована від учених внутрішня сила, яка активно (і дуже ефективно) утримує від будь-яких змін, оскільки прагне зберігати сприйняття світу, властиве людині.

Вперше ми представили читачам ідею "неприйняття змін" у книзі "Як наша манера спілкування може змінити наші методи роботи", яка вийшла 2001 року. Там ми познайомили публіку з оманливо простою на перший погляд методикою, яка розроблялася багато років і завдяки якій люди можуть виявити в собі приховані мотиви та переконання, що утримують їх від змін у собі – необхідних та бажаних (незалежно від мети – «бути сміливішими у відносинах з людьми» або «скинути вагу»).

Шрифт:

100% +

Robert Kegan

Lisa Laskow Lahey

Immunity to Change

How to Overcome it and Unlock Potential in Yourself and Your Organization

Науковий редактор Євген Пустошкін

Всі права захищені.

Зареєстрований на arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevsky Agency (Russia)

* * *

Бернарду та Саралі Кіган

Моїм хлопчикам – Біллу, Заку та Максу Лейхи

Передмова до російського видання

Передмова

Читачі зустріли книгу з ентузіазмом, оскільки в ній викладалися результати нашої роботи з людьми (по кілька тисяч чоловік на рік) саме щодо зміни «неприйняття змін» (в розділі 9 ми дамо відповідні рекомендації). Багато хто дивувався: «Мені ще ніколи не доводилося бачити таке!» або «Я читав книгу три години і дізнався більше, ніж за три роки розмов з психоаналітиком!» Але, якщо чесно, насправді люди хочуть, щоб нова ідея давала потужний ефект – причому швидко. І ми добре знаємо, що велика різниця між самою ідеєю та нашою здатністю робити активні дії для її реалізації.

Коли наш робочий семінар був закінчений, багато учасників висловлювали схожі думки, але краще за інших підсумував керівник відділу професійного навчання однієї великої компанії: «У мене для всіх є хороша та погана новини Спочатку про хорошу: я більше 20 років працюю в галузі підвищення ефективності персоналу, і ваша методика – найдієвіша з тих, що я досі бачив. Начебто ви задумали реактивний двигун за часів пропелерної авіації. Ви показали нам, як іти вперед. А тепер погана новина: ви поки що не розумієте, що робити з цим реактивним літаком, куди летіти на ньому і як його посадити».

Багато в чому він мав рацію. Після виходу книги з листів деяких читачів ми дізналися, що, зумівши одного разу злетіти на нашому «реактивному літаку», вони змогли досягти пункту призначення. Але виявилося, що більшість людей однієї ідеї, навіть привабливої, недостатньо, щоб внести у своє життя зміни, розраховані на довгострокову перспективу. Перед нами ще був непочатий край роботи. Треба було подолати третій поріг, і на це у нас пішло вісім років.

У цей період ми зрозуміли, що допомога людям у самовдосконаленні та досягненні змін, до яких вони не були готові, незважаючи на розумні плани та рішення, тісно пов'язана з допомогою у розвитку нового мислення, яке виходить за колишні вузькі рамки. Використовуючи гіпотезу нашого колеги Рональда Хейфеца про різницю між «технічними» та «адаптивними» перетвореннями, ми можемо сказати, що деякі особисті цілеустановки (особливо ті, які ми повинні, але не можемо здійснити) вимагають, щоб ми стали «більшими». Ми повинні «адаптуватися» до цілей, щоб їх досягти.

Ми зробили такий висновок: щоб просунутися від виявленнянеприйняття до нього подолання, необхідно створити ефективну «платформу навчання», з якою можна досягти двох цілей одночасно. Ми розуміли, що наша методика діагностики прояснювала ситуацію. А саме це – стимул для підвищення комплексності нашої свідомості (думки перестають бути «суб'єктом» і стають «об'єктом», перетворюються з «господаря» на «інструмент»). Здатність розпізнавати та вдосконалити комплексність мислення, на наш погляд, має бути ключовим фактором у вирішенні адаптивних завдань. А прагнення людини до адаптивних змін за грамотного підходу допомагає трансформувати мислення.

Ця книга – результат нашої роботи за Останніми роками. І щоб перевірити на міцність нашу методику, не варто ставити питання «Чи допомагає вона досягти моїх особистих цілей у самовдосконаленні?» (наприклад, «Чи став я сміливішим у спілкуванні?» або «Чи став я краще делегувати повноваження підлеглим?»; хоча, зрозуміло, було б краще, якби відповіддю частіше було «так», ніж «ні»).

Ми ставили собі вищу мету. І тут постає інше питання: «Чи допомагає нова платформа навчання підвищенню комплексності мислення, тобто зміні, яка розкриє в людині ціле комплекснових здібностей, а чи не дозволить йому досягти однієї мети?» Якщо відповіддю буде «так», то зиск від застосування адаптивногопідходу буде набагато більше, ніж при досягненні однієї конкретної мети.

Знайомлячись з прикладами та ідеями з цієї книги, ви самі оцінюватимете ефективність нашої методики. Якщо на друге, важче питання ви відповідатимете «так», то головне посилання цієї книги – люди можутьзмінюватися – матиме вам подвійне значення. Так, люди – навіть дорослі – можуть досягти самовдосконалення у конкретних сферах, навіть якщо раніше тут їм нічого не вдавалося. І так, люди – навіть дорослі – можуть підвищувати комплексність свого мислення, як і в юному віці. І в процесі вони здатні набувати більш глибокого, відповідального і менш егоцентричного розуміння дійсності.

Якщо ви ще не ознайомились із нашими попередніми книгами, можна зайнятися цим. Ми не сподіваємося, що ви це зробите. Це і не обов'язково для того, щоб отримати максимум з цієї книги. Якщо ви коли-небудь робили спроби (можливо, невдалі) змінити своє життя або намагалися допомогти іншим змінити їхнє життя, то ця книга для вас. Якщо ви керуєте, керуєте, радите, тренуєте та навчаєте і предметом вашої турботи є особисте вдосконалення ваших співробітників або підвищення ефективності вашої команди,то ця книга також для вас.

Якщо ви знайомі з нашими роботами, ласкаво просимо до нас знову! Можливо, читаючи книгу «Як наша манера спілкування може змінити наші методи роботи», ви дивувалися: «Якщо ви розкрили секрет неприйняття змін та допомогли мені побачитимою проблему, чи не відкрили ви те, що допомогло б мені вирішитимою проблему?» Ця книга для вас.

Якщо ви цікавитеся проблемами розвитку людини у дорослому віці, думаєте про можливості суттєвих ривків у вдосконаленні мислення, якщо ви читали книги Роберта Кігана «Еволюціонуюче “Я”» та «У глухому куті» і вам цікаво, що нового ми дізналися, ви теж входите в нашу цільову аудиторію.

І нарешті, якщо ви знаєте, що наша книга заснована на теоретичній та дослідній роботі з еволюції мислення та смислового наповнення життя, і якщо ви очікували, коли ж ми об'єднаємо їх та окреслимо нові освітні методики та адаптивний підхід до змін, ця книга теж для вас .

Вступ

Керівників не треба переконувати в тому, що покращення та перетворення в його організації мають бути першим пунктом його порядку денного. І їм не потрібні співчуття з приводу того, як важко міняти себе та інших. Ми всі знаємо, що зміни завжди даються важко, але часто не в курсі чому це так і що з цим робити. Більшість популярних пояснень виявляються слабкими спробами відповісти на питання, чому важливі зміни даються нам важко. Ми не розуміємо, наскільки вони є терміновими? В нас немає стимулів? Ми не знаємо, що нам потрібно, щоб змінити ситуацію? Це і є основні перешкоди на шляху змін? Ті, які ви бачите в собі та в тих, хто живе та працює навколо вас?

Нещодавнє дослідження показало: якщо кардіологи попереджають своїх пацієнтів із групи ризику про те, що вони помрутьякщо не змінять способу життя – не сядуть на дієту, не займатимуться фізичними вправамиі не кинуть палити, – тільки один із семи здатний серйозно змінити своє життя! І ми впевнені, що решта шість хворих хочуть жити, побачити ще багато заходів сонця і світанок, порадіти, як ростуть їхні онуки, і т. д. Вони розуміють серйозність і терміновість змін. Адже в їхньому випадку найпотужніший стимул – життя. Лікарі переконані, ніби їхні пацієнти знають, що їм потрібно робити. Але змінити своє життя вони не можуть.

Якщо люди не готові на зміни навіть тоді, коли на кону їхнє життя, як можуть керівники будь-якого рівня в різних організаціях чекати успіху від перетворення (навіть якщо співробітники всією душею їх підтримують), коли ставки та можлива віддача від відповідних заходів зовсім не такі високі, як у разі хворих-сердечників?

Тому потрібно зрозуміти, що заважає змінам, а що сприяє їм.

Як і у пацієнтів кардіологів, проблеми зі змінами, з якими стикаються сучасні керівники та їхні команди, здебільшого не належать до проблем сили волі. Просто ми не можемо ліквідувати розрив тим, чого ми щиро, навіть пристраснохочемо, і тим, на що справді здатні.Усунення цього розриву – Головна задачапсихології у ХХІ столітті.

Три головні проблеми

Невідповідність між нашим розумінням необхідності перетворень і змін і недостатнім усвідомленням того, що нам заважає, є першою з проблем, що потребують глибокого та всебічного осмислення. Якщо ви схожі на керівників, з якими нам довелося працювати останніми роками, то ви теж напевно скептично ставитеся до того, наскільки може змінитися людина (включаючи вас самих). Це підводить нас до другої проблеми.

У сучасних компаній багато викликів та багато можливостей. Вони витрачають цінні ресурси – мільярди доларів та неймовірну кількість часу – на те, щоб підвищити продуктивність працівників. Важко повірити, що весь цей широкий набір методів і методик – програми професійного навчання, плани самовдосконалення, програми перепідготовки керівників, звіти про ефективність діяльності, система коучингу керівників тощо – не відображає глибокого оптимізму лідерів щодо перспектив персональних змін у них працівників. Навіщо тоді керівники витрачають на це стільки часу та грошей?

Але завжди, коли нам вдається домогтися довірливості у відносинах із цими керівниками, ми чуємо (переважно в неформальній обстановці – за келихом вина чи добрим обідом) від них: «Друзі, поглянемо правді у вічі. Люди взагалі не схильні до змін. Ел завжди залишається Елом. Після 30–35 років людина не змінюється. Можна розраховувати на невеликі виправлення на полях комплексу можливостей людини. Але якщо чесно, по суті, залишається лише максимально використовувати природні сильні сторони людини та експлуатувати у своїх інтересах її слабкість. Навіщо вибиватися з сил самому та вибивати з нещасного працівника зміни, які він і не збирається здійснювати?»

На жаль, показний оптимізм, виражений у всіх цих спробах розвивати співробітників, завжди приховує глибокий песимізм щодо того, наскільки люди взагалі здатні змін.

Ми бачимо ці песимістичні настрої. І історії, схожі на наведену нижче, ми не раз чули в різних країнахта галузях.

У нашій компанії серйозно підходять до річних звітів працівників. Це вам не карикатури, на яких люди, входячи до конференц-зали, піднімають очі до неба і чекають, поки закінчиться психологічна балаканина. Керівники різних ланок, що заслуховують звіт і міркування працівника, дуже уважні. На узагальнення та аналіз йде багато грошей та часу. Все вивчається дуже ретельно. Іноді на нарадах працівники плачуть. Вони дають щирі обіцянки та складають детальні плани того, що вони змінять у своїй роботі з того, що потрібно міняти. Кожен з тих, хто звітує, залишає конференц-зал з відчуттям того, що у нього з роботодавцем відбулася щира і глибока розмова і що він з користю провів час. А потім? Через рік ми всі знову збираємося в залі, і відбувається те саме, що й рік тому. У цій системі щось працює негаразд.

Так, система працює неправильно. Саме тому ми написали нашу книгу. Ми маємо переконливу відповідь на запитання, чи можуть самі люди та культура в організаціях, де вони працюють, змінюватися.

Зміни, про які ви прочитаєте тут, – не «маленькі поправки на полях». І доказ їхньої можливості ґрунтується не на самообмані та спотвореннях самооцінки. Воно спирається на оцінки, часто анонімні, від найжорсткіших критиків: людей, які оточують вас на роботі та вдома. Ось, наприклад, відгуки наших клієнтів.

Ви допомогли Ніколасу, а можете допомогти його партнерам? (Один із наших клієнтів)

Вся наша команда помічає величезні зміни у Мартіні. З ним стало приємно працювати. Продуктивність нашої групи зросла. Раніше я ніколи б не повірив у таке. (Колега)

За багато років у мене відбулася перша справжня розмова з матір'ю. (Член сім'ї)

Відразу віриться, що навколо них справді відбувається щось важливе.

Про це свідчить і наш досвід співпраці з керівництвом шкільного округу з далекого міста. Ми співпрацюємо з ним уже кілька років. А оскільки він далекий від нас, ми створили з місцевих фахівців команду «тренерів зі змін», яка включилася до програми. Якось ми запропонували дуже перспективній кандидатці приєднатися до програми на засіданні робочої групи «тренерів». Вона була дуже досвідченим організатором шкільної освіти. Ми попросили її посидіти, послухати та відчути нерв тієї роботи, яку члени команди проводили з нами.

Ми захопилися обговоренням на нараді, але у нашої гості був стривожений вираз обличчя. Через дві години після початку наради вона встала і мовчки вийшла із конференц-залу. На її обличчі застиг натягнутий вираз, ніби вона зазнала шоку. Того дня вона не повернулася до нас. «Експеримент не вдався». Так подумав один із нас.

За кілька днів ми зв'язалися з однією з учасниць нашої команди, яка випадково зустріла ту жінку на вулиці. Вона підтвердила, що жінка була вражена. «Все життя я попрацювала з організаторами шкільної освіти, – сказала та. – І ніколи не була на такій нараді. Я ніколи не бачила, щоб люди так відверті і так відповідально підходили до справи. Я не чула, щоб люди висловлювали міркування, які могли призвести до реальних змін у школі». (Ви скоро дізнаєтесь, що це за обговорення.) Виявляється, вона пішла тому, що в неї було призначено інший захід. І питала, як їй підключитися до команди «тренерів зі змін».

* * *

На сторінках цієї книги буде викладено нові ідеї та практичні методики для керівників, які цікавляться питаннями самонавчання в організаціях. Пройшло вже близько 20 років з того часу, як з'явилася книга Пітера Сенге «П'ята дисципліна», де він вперше запропонував керівникам задуматися про організації, що навчаються, і 25 років після виходу книги Дональда Шона «Думаючий практик», де автор виділив думку про необхідність думати на роботи. Сьогодні в усьому світі, у всіх галузях керівники прагнуть зробити свої організації самонавчальними, а змусити себе розмірковувати над власними діями.

Але питання індивідуального та колективного навчання на роботі мають бути підняті на новий рівень, щоб організації могли відповідати вимогам ХХІ століття. Інакше ми можемо навчатися і розмірковувати скільки завгодно, але зміни, на які сподіваємось і яких очікують від нас інші, не відбудуться. А все тому, що вчитися і розмірковувати ми, не змінюючи світогляду. І це підводить нас до третьої проблеми, порушеної в книзі.

Наші колеги з Массачусетського технологічного інституту Сенґе та Шон наприкінці минулого століття спонукали багатьох сучасних керівників до включення навчання в організаціях до списку пріоритетних питань. Розширюється наукова база і набір методик, інтегрованих у концепцію організації, що самонавчається. Але досі не опрацьована дуже важлива її сторона, яка найкраще помітна людям, які довгі роки займалися дослідженнями в галузі педагогіки. Йдеться про недостатнє опрацювання питань розвитку дорослої людини.

Коли Сенґе та Шон писали свої книги, нейробіологи впевнено вважали, ніби мозок та розумова активність людини якісно не змінюються після юнацького віку. Але, як і інші вчені, які поєднують дослідження з практикою, ми проводили свої розробки, які показали зовсім іншу картину. Сьогодні і теоретики, і практики вважають, що розвиток мислення людини необов'язково закінчується під час юнацтва. Але треба ще усвідомити усі наслідки серйозного перегляду наших можливостей.

Недостатність розуміння питань розвитку дорослого в теорії організацій, що навчаються, сьогодні особливо важлива. Керівники все активніше просять і вимагають від людей робити те, на що вони нездатні, не маючи достатньої підготовки та розвитку мислення. У галузі «розвитку керівників» зайвий акцент робиться на керівників, і недостатньо уваги приділяється питанням розвитку. Багато авторів намагаються виявити найважливіші сторони лідерства та допомогти розвинути потрібні якості. Але ми ігноруємо найпотужніше джерело будь-яких можливостей – власні здібності (і здібності людей, які працюють на нас), які в будь-якому віцізабезпечують нам перемогу над нашими огріхами у розумінні сенсу того, що відбувається.

Якщо ми не навчимося розуміти суть розвитку людини: що це, що їй сприяє, а що заважає, – то не розвиватимемо лідерські навички, а лише тренуватимемо деякі з них. Отримані на тренінгах керівників знання будуть схожі на нові файли і програми, що працюють на базі існуючої операційної системи. Вони по-своєму корисні, оскільки дають більше глибини та різноманітності в осягненні дійсності, але їх використання обмежене операційною системою. Справжній розвиток – трансформація системи, а чи не розширення знань чи набору навичок.

Якщо ви керівник будь-якого рівня, то просуваєте свої плани та формулюєте свої цілі. Але є інші плани та цілі, які керують вашою поведінкою.Причому ви цього не усвідомлюєте. Ви ще не готові взяти на себе відповідальність за них. І найчастіше ці несвідомі програми мислення та поведінки висять над вами дамокловим мечем і обмежують можливості досягнення визначних результатів.

Якщо ви не приділятимете розвитку стільки ж уваги, скільки і лідерству, то обмежтеся тільки вашими планами та цілями. Це не ті цілі чи плани, які несвідомо «керують вами». Отже, ваша здатність до змін буде обмеженою.

Ідеї та історії з цієї книги пропонують вам шлях до розвитку, якісного розширення розуму, а отже, підвищення продуктивності. І не за рахунок експлуатації природних даних, а за рахунок їхнього оновлення.

Kegan R., Laskow Lahey L. Хоч те, що говорити Can Change Way We Work. John Wiley & Sons, 2001.

Kegan R. The Evolving Self: Проблема і процес в human development. Cambridge: Harvard University Press, 1982; Kegan R. У над нами: The Mental Demands of Modern Life. Harvard University Press, 1998.

Видана російською мовою: Сенг П. П'ята дисципліна. Мистецтво і практика організації, що навчається. М: Олімп Бізнес, 2003.

Про книгу

Як і у пацієнтів кардіологів, проблеми зі змінами, з якими стикаються сучасні...

Читати повністю

Про книгу
Дослідження професорів Гарварда, яке допоможе вам подолати інерцію та "імунітет до змін" у вашій компанії.

Проведене нещодавно дослідження показало, що якщо кардіологи серйозно попереджають своїх пацієнтів із групи ризику про те, що вони в буквальному значенніпомруть, якщо не змінять спосіб життя - сядуть на дієту, займатимуться фізичними вправами і кинуть палити, тільки один із семи таких пацієнтів виявляється здатним на серйозні зміни у своєму житті!

Якщо люди не готові зміни навіть тоді, коли ставкою є їх власне життя, то як можуть керівники будь-якого рівня в різних організаціях очікувати успіху від вироблених у них перетворень (навіть при тому, що співробітники можуть всією душею їх підтримувати), коли ставки та можлива віддача від цих заходів зовсім не такі високі, як у хворих-сердечників ?

Як і в пацієнтів кардіологів, проблеми зі змінами, з якими стикаються сучасні керівники та їхні команди, більшою мірою не є проблемами волі. Проблема полягає у нашій нездатності ліквідувати розрив між тим, чого ми щиро і навіть пристрасно хочемо, і тим, на що ми справді здатні. Усунення цього розриву є головною проблемою психології у ХХ столітті.

У своїй книзі Кіган та Лейхі показують, як ви можете подолати "імунітет до змін" та вести компанію вперед.

Книжку поділено на три частини. Перша частина знайомить вас із новим розумінням змін. Друга показує цінність підходу Кігана та Лейхі до співробітника, робочих команд та цілих організацій. Третя частина присвячена практиці – у ній автори пропонують вам випробувати підхід на собі.

Для кого ця книга
Для менеджерів та керівників, які цікавляться питаннями самонавчання своїх організацій.

Про авторів
Роберт Кіган - професор Graduate School of Education при Гарвардському університеті, автор кількох книг, перекладених різними мовами, лауреат професійних нагород. Упродовж 30 років займається дослідженнями людського розвитку.

Приховати

Схожі статті

Обговорюють:

Бонус-код багаторазовий у World of Tanks:Оновлено (25-10-2019, 20:46): T2 Light Tank Кожному гравцю у World of...
Рейтинг бронесайту як вважається:У багатьох гравців, хто не вникає в різну статистику свого облікового запису,...
Як використовувати баг на вічний засвіт ворога «Лінія фронту» World of Tanks:Вміння правильно танкувати на своєму танку безумовно дуже важливе і корисне.
Найкращий гравець у World of Tanks Найкращий статист у world of tanks:У грі World of Tanks найбільший вплив має стата гравців World of...