Ftt indikatora aprēķins tiek pieņemts no pirmās prezentācijas. Lean grāmatvedības rīku praktiska pielietošana. Produktu nobrauktais attālums ražošanas laikā

Šī nodaļa ir veltīta lean pārvaldības un ekonomiskas ražošanas analītiskajam komponentam – lean grāmatvedībai. Citiem vārdiem sakot, šī darba praktiskās daļas mērķis ir parādīt teorētiskajā daļā aplūkotos rādītājus un modeļus. praktiski piemēri dažādiem uzņēmumiem un pierādīt, ka liesai ražošanai nepieciešama grāmatvedības sistēma, kas atšķiras no tradicionālās grāmatvedības un vadības grāmatvedības. Tāpat ir jāpārliecinās, vai zinātnieku izstrādātie un piedāvātie rādītāji, paņēmieni un modeļi darbojas un ir piemēroti liesai ražošanai.

Nefinanšu rādītāji ražošanas šūnas efektivitātes mērīšanai

Šajā darba posmā, izmantojot praktiskus piemērus, tiks aplūkoti B. Maskela un Begllija piedāvātie rādītāji, kuru teorētiskais apraksts sniegts iepriekšējā nodaļā.

Tātad pirmais rādītājs ir FTT (fist-time-trough) pieņemšana pirmajā mēģinājumā. Es došu piemēru, uz kura pamata šis rādītājs tiks aprēķināts.

Uzņēmums X ir durvju ražotājs. Tehnoloģiskais process katru durvju izgatavošana sastāv no 4 posmiem: griešana saplākšņa loksnes, montāža, presēšana un slīpēšana. Pirmajā posmā laulību vidējais procents sasniedz 5%. Otrajā posmā 2% no kopējā šajā posmā apstrādāto durvju skaita tiek atzīti par bojātām durvīm. Pusi no tiem, kā likums, var labot nākamajos ražošanas cikla posmos, pārējā puse ir jāiznīcina. Presēšanas stadijā saplāksnis tiek pielīmēts pie durvīm, un 4% no šādām darbībām tiek atzītas par neveiksmīgām un noved pie laulības. Tāpat pusi no bojātajiem produktiem var labot, pārstrādājot nākamajā posmā, un puse tiek likvidēta. Pēdējā posmā durvis tiek noslīpētas un 10% durvju pēc šīs darbības tiek nosūtītas pārstrādei pirms slīpēšanas līdz vienmērīgam biezumam un perfektai apdarei, pirms tās tiek atzītas par pieņemamām nosūtīšanai patērētājam.

FDN == 0,804384 = 80,44%

Iegūtais rezultāts ļauj secināt, ka tikai 80,44% produktu tiek izgatavoti pirmajā reizē bez pārstrādes, tas ir, pārējie 19,54% preču rada izmaksas, kuras patērētājs neatmaksā, citiem vārdiem sakot, zaudējumi. Šos zaudējumus var aprēķināt naudā, izmērot laiku, ko darbinieki pavada pārstrādei, un rezultātu reizinot ar strādnieka algu. Nedrīkst aizmirst, ka pārbūvju laikā strādā ne tikai operators, bet arī viņa tehnika. Šī rādītāja pārrēķins ļauj novērtēt uzņēmuma vadītāju veikto izmaiņu efektivitāti, lai samazinātu noraidīto procentuālo daļu un attiecīgi arī zaudējumus.

Nākamajā piemērā būs iespējams novērtēt šādus rādītājus:

aprīkojuma operatīvā pieejamība;

iekārtas veiktspēja;

kvalitāte;

kopējā aprīkojuma efektivitāte.

Uzņēmums Z ražo velosipēdus. Uzņēmuma vadība un darbinieki pieturas pie liesās ražošanas filozofijas, saistībā ar kuru apzina un novērš zaudējumus, koncentrējas uz vājajām vietām un meklē pilnveidojamās jomas.

Iepriekš minētie rādītāji var izmērīt katras mašīnas efektivitāti un produktivitāti. Mēs apsvērsim vienu no ražošanas šūnas mašīnām.

Tātad mašīnas produktivitāte ir 180 daļas stundā. Operatori strādā 2 maiņās pa 8 stundām, 5 dienas nedēļā. 6 stundas nedēļā mašīna tiek uzturēta, lai novērstu bojātu detaļu parādīšanos. 15 minūtes katra maiņa ir veltīta mašīnas tīrīšanai un apkopei saskaņā ar 5S principu. Katrai sapulču maiņai katru nedēļu tiek veltītas 320 minūtes. Pēdējās nedēļas laikā operatori mašīnu mainījuši 60 reizes. Katra maiņa aizņem vidēji 12 minūtes. Šīs nedēļas laikā tehnika salūzusi 2 reizes. Pirmajā reizē tās atjaunošana prasīja 5 stundas, otrajā - 1,5 stundas. Bija 24 problēmas ar iekārtas ražoto produktu kvalitāti. Katra jautājuma atrisināšana aizņēma 5 minūtes. Rezultātā mašīna saražoja 7200 kvalitatīvas detaļas un 144 detaļas, kas tika pārstrādātas. Patērētāju pieprasījuma samazināšanās lika iekārtai dīkstāvē 8 stundas, taču tā bija darba kārtībā un bija gatava detaļu ražošanai.

Iekārtas darbības pieejamība = (kopējais laiks — dīkstāve) /Kopējais laiks.

Iekārtu darba pieejamība = (8 stundas * 2 maiņas * 5 dienas - 6 stundas mašīnu atbalstam - 0,5 stundas tīrīšanai vienā maiņā * 5 dienas - 1 stunda sanāksmēm - 60 maiņas * 0,2 stundas - 6,5 stundas bojājumu novēršanai - 0,83 stundas kvalitātes problēmu risināšanai * 24 reizes) / 80 = 0,625 = 62,5%.

Iekārtas operatīvā pieejamība ļauj noteikt tās darbības laika procentuālo daļu, kad tā ir gatava darbībai. Tā rezultātā mēs varam novērtēt dīkstāves un zaudējumus, kas radušies iekārtu nedarbošanās dēļ.

Iekārtu produktivitāte ir nākamais nefinanšu rādītājs LEAN ražošanas efektivitātes aprēķināšanai.

Iekārtas veiktspēja = faktiskais darba ātrums / ideālais darba ātrums.

Ir vērts atzīmēt, ka ideālais ražošanas ātrums, kā likums, neatbilst maksimālajam iespējamajam ražošanas ātrumam. Tas ir saistīts ar takts laiku un patērētāju pieprasījuma līmeni.

Iekārtas produktivitāte = (7200 daļas + 144 bojātas detaļas) / (180 daļas stundā * 42 stundas) = ​​0,971 = 97%.

Kvalitāte = (kopējais saražoto detaļu skaits — defektu skaits) / kopējais saražoto detaļu skaits.

Kvalitāte = (7344–144) / 7344 = 0,980 = 98%.

Iekārtas kopējo efektivitāti aprēķina, reizinot iepriekš minētos trīs rādītājus.

Iekārtu kopējā efektivitāte = iekārtu ekspluatācijas pieejamība * aprīkojuma produktivitāte * kvalitāte

Kopējā aprīkojuma efektivitāte = 0,625 * 0,971 * 0,980 = 0,595 = 59,5%.

Šis piemērs ilustrē nepilnīgu procesu, kas prasa izmaiņas. Izmantojot šos rādītājus, vadītāji pēc procesa uzlabojumu ieviešanas varēs novērtēt savas darbības rezultātus, turklāt ļoti ātri.

Liesajā ražošanā ir termins, ko sauc. Tie ir zaudējumi.

Lean ražošanas dibinātājs Taiichi Ohno reiz teica: “Mēs tikai skatāmies laika periodu no brīža, kad klients mums nodod pasūtījumu, līdz brīdim, kad mēs saņemam naudu. Un mēs samazinām šo laika periodu, likvidējot atkritumus, kas nerada pievienoto vērtību.

Kopumā varam teikt, ka šī ir visskaidrākā definīcija tam, kas notiek, pielietojot visu taupīgās ražošanas metožu un tehnoloģiju kopumu. To piemērošanas vienīgais mērķis ir saīsināt laika periodu no pasūtījuma saņemšanas līdz naudas saņemšanai.

Dažādās darbības jomās šāds laika posms var sākties un beigties dažādos laikos, piemēram, līgumražošanā, dažreiz klients uzreiz iedod naudu un tad ilgi un nelaimīgi gaida, kad viņa pasūtījums būs gatavs, un tad vajag analizēt "apgriezto" laika periodu - no naudas saņemšanas pirms gatavās preces nodošanas klientam, citos gadījumos šis periods ietver samazināto krājumu papildināšanu, ko klients paņēma un nekavējoties samaksāja utt.

Bet, lai kāda būtu darbību ķēde, kas noved pie tā, ka klients saņem to, kas viņam vajadzīgs, tajā vienmēr ir zaudējumi.

Mūsdienu ražošanas “normālais” zaudējumu līmenis ir tāds, ka, salīdzinot, iekšdedzes dzinēja efektivitāte izskatās kā ideāls rezultāts.

Tradicionālajai produkcijai laika daļa, kurā produkts tiek apstrādāts, ir daļa no procentiem no kopējā izpildes laika. Tas var būt 0,5% vai 0,003%. Dažreiz sākotnējo novērtējumu laikā vērtības tiek iegūtas 15-40% robežās, bet analīzes laikā gandrīz vienmēr izrādās, ka tas ir kārtējais pašapmāns.

Kas notiek pārējā laikā?

Taiiči Ohno ir sastādījis sarakstu ar 7 zaudējumu veidiem, par kuriem tiks runāts tālāk. Ir arī citi atkritumu veidi, taču tos noteikti neredzēsiet Ohno aprakstītajā veidā – procesā "no pasūtījuma līdz naudas saņemšanai".

Tātad, kādi ir šie zaudējumi?

1. Defekti
2. Akcijas
3. cilvēku kustība
4. Materiālu pārvietošana
5. cerības
6. Pārmērīga apstrāde
7. Pārprodukcija

Katrs zaudējumu veids ir savstarpēji saistīts ar citiem — krājumi bieži vien rada cerības, materiālu kustību pavada cilvēku kustība utt. Dažādām nozarēm ir raksturīgi savi "izkārtojumi" – kuri zaudējumi ir lielāki un kuri mazāki.

Pats interesantākais ir tas, ka daži zaudējumi, kas ir ārpus ekonomiskas ražošanas loģikas, tiek uzskatīti par “noderīgiem” un pat dažkārt patērētājam tiek pasniegti kā konkurences priekšrocība. Mēģināsim noskaidrot, vai tas tā patiešām ir.

Defekti

Ilgu laiku esmu izmantojis šo definīciju:

"Nekvalitatīvas produkcijas ražošana, laulības esamība, nepareiza informācija, produkcijas pārveidošana ražošanas stadijā, laulības pārbaude."

Ir svarīgi saprast, ka, runājot par laulībām vai trūkumiem, mēs runājam parasti par divu veidu trūkumiem – labojamiem un nelabojamiem. Otra veida defekts, kad tas tiek atklāts, noved pie tā, ka jūs vienkārši izmetat bojāto daļu, sastāvdaļu, materiālu vai produktu. Vai arī utilizējiet vai nosūtiet izejmateriālu pārstrādei. Pirmā veida nepilnības noved pie tā, ka tiek uzsākts viss “pilnveidošanas” cikls - papildu darbs, kas ļauj novērst vai samazināt trūkumus līdz “pieņemamam minimumam”.

Laulības pārstrādāšanas ziņā ir kaut kas kopīgs starp "Defektiem" un "Pārapstrādi", taču pagaidām šo tēmu izlaidīšu - svarīgi ir nevis tas, pie kāda veida tas vai cits zaudējums pieder, bet gan tas, lai mēs to varētu identificēt kā zaudējums.

Šajā ziņā ir liels skaits darbību, kas ir saistītas ar defektiem, bet bieži vien procesa dalībnieki tās neuztver kā zaudējumus, t.i. kā darbības, kas nerada vērtību.

Sākšu ar vienkāršu – nekvalitatīvu izejvielu pārstrādi.

Parasti šie procesi prasa vai nu papildu piepūli no strādniekiem (iztaisnot izliekumu, izšķirot preces utt.), vai papildu enerģijas resursus (attīrīšanu no piemaisījumiem, papildu uzlabošanu līdz kvalitatīvam stāvoklim), vai arī apstrādes ātruma samazināšanu (samazinot ātrumu virpas sliktas virsmas apdares dēļ).

Ražošanā cilvēki šīs darbības var neuztvert kā zaudējumus, jo ļauj "izspiest maksimumu" no pieejamajiem izejmateriāliem, pat ja tie ir slikti un "nekam neder". Bet, ja paskatās uz vērtību plūsmu no punkta, kur var redzēt ne tikai ražošanu, kas strādā ar izejvielām, ko viņš ieguva, bet arī sagādes bloku, tad var redzēt, ka zemas kvalitātes izejvielas parādījās ne tikai tā, bet jo kāds nav izdarījis darbu kvalitatīvi. Tas varētu būt iepirkumu vadītājs, kurš nav atradis kvalitatīvas izejvielas, vai vadītājs, kurš nolēmis iegādāties acīmredzami zemas kvalitātes izejvielas, “mēs tik un tā pārstrādāsim”, vai piegādātāju vērtētājs, kurš nav novērtējis bīstamību, pērkot izejvielas no nepārbaudīts (vai slikti pārbaudīts) piegādātājs.

Kopumā jebkurā gadījumā procesā notika kļūme, kas galu galā noveda pie nekvalitatīvu izejvielu pārstrādes, kas (pārstrāde) zemākā līmenī var šķist nebūt ne zaudējumi, bet ļoti noderīgs darbs.

Otrs, no "parastā skatpunkta" viedokļa mulsinošāks gadījums ir kvalitātes kontrole.

Visi kvalitātes kontroles centieni ir atkritumi.

Mums saka, ka klients nevēlas saņemt preces ar trūkumiem, tāpēc mums viss rūpīgi jāpārbauda.

Nav taisnība. Klients "nevēlas saņemt defektīvus produktus", viņš nevēlas, lai mēs tos ražotu vispār.

Bet situācija ir bezcerīga. Ja uzņēmums ar saviem procesiem nespēj sasniegt klientam nepieciešamo kvalitātes līmeni, tas ir spiests izveidot kvalitātes kontroles procesus, lai klients nesaņemtu preci, kuras kvalitāte viņam neatbilst.

"Bet būtu labāk, ja jūs pirmo reizi visu darītu pareizi un jums nebūtu jāpārbauda kvalitāte."

Problēma ir tāda, ka šāds viedoklis "met ēnu" uz visiem kvalitātes kontrolē iesaistītajiem darbiniekiem – no kontrolieriem līdz kvalitātes direktoram. Viņi visi no liesās ražošanas viedokļa veic klientam nederīgu darbu.

Nē, nepārprotiet, kvalitātes kontrole ir ārkārtīgi svarīga svarīgs darbs ražošanas uzņēmumam. Bet tas ir arī zaudējums no klienta viedokļa.

Katrs kontrolieris ir svarīgs ražotājam un bezjēdzīgs no klienta viedokļa.

Taču ražotājs, kurš savus kontrolierus uzskata par ļoti svarīgiem procesa dalībniekiem, nereti savu skatījumu novirza uz klientu, un pierod domāt, ka arī kontrolieri klientam ir ļoti nepieciešami.

Tādā gadījumā parādās reklāma, kurā tiek rādīts kāds pārtikas produkts un kā “papildfunkcija” teikts: “Kvalitātes kontrole mums ir veikta pat piecas reizes!” Nevienam konkurentam tā nav!

Es domāju, ka pirmais no konkurentiem, kas uzminēs laist klajā tādu reklāmu kā “mums nav neviena kvalitātes kontroliera, un mēs maksāsim miljonu rubļu par jebkuru atrastu defektu”, aizrīsies ar viņu produktu pieprasījuma pieaugumu.

Ir daudz vairāk dažādi smalkumi klasificējot atsevišķus procesus kā defektus, taču šīs divas — nekvalitatīvu izejvielu pārstrāde un kvalitātes kontrole — manā pieredzē ir visbiežāk pārprastās "vērtību veidojošās darbības".

Kā izmērīt defektu skaitu

“Galīgajai laulībai” ir zināms rādītājs - sadaliet labo produktu skaitu ar kopējo izgatavoto produktu skaitu (gan labo, gan slikto) - un iegūstat rādītāju, ko sauc par "kvalitatīvu produktu daļu".

Ja mēs sadalām bojāto produktu skaitu ar kopējo izgatavoto produktu skaitu, mēs iegūstam “noraidīšanas koeficientu”.

Bet, ja vadības sistēma uzņēmumā ir ļoti “uzsūknēta”, un lielāko daļu defektu var uzlabot, tad “defektu rādītājs” būs niecīgs, pat ja puse uzņēmuma nodarbojas ar defektu apstrādi. Tāpēc "defektu likme" ne vienmēr atspoguļo faktisko situāciju ar defektiem.

Objektīvāks rādītājs ir tas, ka angļu valodas literatūrā viņi to sauc par FTT - first time trrough, bet krieviski to sauc nedaudz neveikli "ieskaitīt no pirmās reizes" vai "ieskaitīt no pirmās prezentācijas" (kas arī nav ļoti forši, jo tas nozīmē "prezentāciju" ... Kam? Kvalitātes kontroles nodaļas kontrolierim, protams!). Šis rādītājs tiek aprēķināts kā pirmo reizi par kvalitāti atzīto produktu attiecība pret kopējo saražoto produktu skaitu. Tas ir, piemēram, prece, kurai ir labojams defekts, tiek uzskatīta par nelietojamu, aprēķinot FDN, lai gan vēlāk to var pabeigt un nosūtīt klientam piemērotā formā.

Ko parāda FTT? Kāda produkcijas daļa faktiski ir ražota atbilstoši tehnoloģijai kvalitatīvi, bez novirzēm un attiecīgi uz ko var kaut kā attiecināt tradicionālās metodes izmaksu aprēķins. Ja noraidīšanas likme ir 0,5%, bet FDN nepārsniedz 65%, tas nozīmē, ka katrs trešais produkts ir tā vai citādi pārveidots, t.i. tās izgatavošanas laikā tika izmantoti papildu (kas nav plānoti) resursi - materiāli, personas vai iekārtas laiks, cilvēka spēks vai papildu energoresursi. Tas ir, viss ir slikti. Lai gan pēc izskata - viss ir diezgan pieklājīgs, tikai pusprocents no laulības.

Atšķirība starp "kvalitatīvu produktu daļu" un FDN tikai parāda mērogu " slēptās problēmas”, kas nozīmē, ka, ja jūsu mērķis ir uzlabot procesa kvalitāti (un tā rezultātā tā rezultātu), jums ir jāpāriet no atteikuma likmes aprēķināšanas uz FDN aprēķināšanu. Ir nepieciešams identificēt labojamo noviržu cēloņus un tos novērst. Papildu kontrolieru iesaistīšana, protams, noturēs defektu līmeni zemā līmenī, taču tajā pašā laikā uzņēmums joprojām tērēs daudz papildu resursu produktu pārstrādei.

Defektu novēršanas sekas

Demings bija viens no pirmajiem, kurš atklāja, ka augstas kvalitātes produkti var maksāt lētāk nekā zemas kvalitātes produkti. Un šīs parādības iemesls ir tas, ka pārstrādes izmaksas un vadības sistēmas izmaksas ir iekļautas zemas kvalitātes produktu cenā. Ja nedodat metāllūžņos, jums nav jātur papildu inspektori (vai vispār kādi inspektori), un jums nav jātērē papildu resursi bojātu produktu pārstrādei. Tas nozīmē, ka pirmajā reizē un bez izņēmumiem kvalitatīvi ražotu produktu pašizmaksa būs acīmredzami zemāka par to produktu pašizmaksu, kuru ražošanā ir pieļaujama "iekšējo defektu" klātbūtne.

Šeit ir tik interesantas sekas, kas izriet no cīņas par simtprocentīgu produkta kvalitāti.

Daudzi cilvēki domā, ka nav iespējams sasniegt 100% kvalitāti. Pareizi. Bet ir pilnīgi iespējams sasniegt tādu kvalitātes līmeni, ko klients pieņems kā piemērotu 100% gadījumu. To piemērus var atrast.

Noslēgumā

Vēlos dzirdēt arī citus "defektu" zaudējumu piemērus, kas dažādu iemeslu dēļ tiek uzskatīti par "noderīgiem", ja tādi ir - atstājiet komentāru pie zīmītes.

Cita veida zaudējumi tiks veltīti viņu piezīmēm.

Vēlamies pateikties Severstal Iekšējās komunikācijas un korporatīvo mediju nodaļai par šī materiāla nodrošināšanu.

Sākot ar 2015. gada 1. janvāri, koksa un domnu, tērauda kausēšanas un cauruļveida un plakano velmējumu izstrādājumi (izņemot velmēto sekciju cehu un Šeksnas TPZ - paredzamas izmaiņas no marta), cauruļveida izstrādājumu ražošana sāks strādāt pēc jaunas motivācijas sistēmas.

Tas nozīmē, ka galvenās ražošanas plūsmas galvenokārt būs vērstas uz klientu vajadzībām un pasūtījumu izpildi, nevis uz apjomiem.

Šķirnes izplatītāji jau gadu strādā pie liesās rādītāju sistēmas, uzrādot labus rezultātus

Klientu tirgus

Konkurence tērauda tirgū pastāvīgi saasinās, pārejot uz produktu piegādes sfēru, - skaidro Biznesa sistēmu attīstības centra vecākais vadītājs Egors Rybins. - Ražotājam, kas ražo augstas kvalitātes metālu un piegādā to tieši laikā, ir visas iespējas uzvarēt cīņā par klientu.

Tagad daļa "Russian Steel" nodaļu joprojām strādā pēc sistēmas, kas balstīta uz "izstumšanas" principiem. Katram veikalam ir ražošanas plāns, un bieži vien klients nav apmierināts, jo vairāk tiek fokusēts uz apjomu, nevis uz pasūtījuma izpildi.

Darbinieku algas būs tieši atkarīgas no liesās indikatoru ieviešanas. Jo labākas, jo lielāka alga. Vienlaikus kolēģi pārdalē izpildīs norunātos mērķus, kas liks darbam patiesi strādāt komandā.

Jaunā mērķu noteikšanas sistēma paredz skaidru fokusu uz klienta pasūtījumu izpildi. Komandas darba laikā tiks izvērtēti tādi rādītāji kā OTIF (laikā nosūtīšana), Lead-time (vidējais laiks no pasūtījuma pieņemšanas līdz tā nodošanai klientam) un FTT (der no pirmās reizes).

Vairākas nodaļas jau gadu ir izstrādājušas liesās rādītāju sistēmu. Šajā projektā pionieris bija garo izstrādājumu ražošana, kas 2014. gadā uzrādīja labus rezultātus. Piemēram, FDN likme svārstījās no 93 līdz 95 procentiem.

Efektīva ķēde

Tajā pašā laikā ir ļoti svarīgi izveidot ražošanu bez zaudējumiem - izveidot ķēdi tā, lai nevienā no posmiem netiktu tērēts laiks un resursi. Tikai šajā gadījumā ražošanas izmaksas katrā posmā būs minimālas, kas nozīmē, ka palielināsies ieguvums no tā pārdošanas. Šajā gadījumā FTT indikators palīdzēs kontrolēt novirzes.

Ir svarīgi ieviest plūsmas kontroli no gala līdz galam, lai ķēdes saites darbotos kopumā, - skaidro Jegors Nikolajevičs. - Tas atbildīs klientu prasībām.

Piemēram, ja uzņēmums sola klientam konkrētu produktu piegādes datumu, tad tas kļūs par konkurences priekšrocību vietējā tirgū. Samazināts pasūtījumu izpildes laiks ļaus izstrādāt papildu pieprasījumus, kas nozīmē pārdošanas ģeogrāfijas paplašināšanu.

Anastasija Čikiševa

BP jēdziens radās Japānā pagājušā gadsimta astoņdesmitajos gados, un to sauca par LEAN PRODUCTION. Jebkurā sistēmā, visos procesos ir slēpti zaudējumi. Šo atkritumu identificēšana un likvidēšana ietaupa organizācijai milzīgas naudas summas. Slēptie zaudējumi tiek iedalīti 7 kategorijās: 1) pārprodukcija 2) defekti un izmaiņas 3) kustība 4) materiālu kustība 5) inventārs 6) pārmērīga apstrāde 7) dīkstāves. Šie zaudējumi palielina ražošanas izmaksas. Nepieciešams atrast zaudējumu cēloņus un izstrādāt pasākumus to novēršanai.

Zaudējumu analīze

• 1) pārprodukcijas zudums. Rodas, ja viņi ražo daudz vairāk produktu nekā nepieciešams. Iemesli: plānošanas trūkums, lieli neizpildītie gadījumi, nepietiekami ciešs kontakts ar klientu. Tas viss noved pie tā, ka tiek saražots vairāk produktu nekā patērētājam nepieciešams. Pārmērīgas preces ir grūti pārdot, līdz ar to uzcenojums, zaudējumu taka. Lai samazinātu zaudējumus, nepieciešams uzlabot mārketinga dienesta darbu un izveidot darbu ar piegādātājiem, lai piegādes saņemtu pareizajā daudzumā un laikā.
• 2) zaudējumi defektu un nepieciešamo pārveidojumu dēļ. Rodas, ja nav uzticamas preventīvo darbību sistēmas (slikti izmantota FMEA analīze) Ražotājs naudu tērē divreiz: ražojot preci un to apstrādājot, novēršot defektus, un patērētājs maksā tikai vienu reizi. Pieļaujot kļūdu starpoperācijā, nav iespējams pārsūtīt preci uz nākamo. Īpaši nevēlama ir situācija, kad defektu atklāj patērētājs. Secinājums: jūs nevarat samierināties ar defektu, jums ir jāpanāk bezdefektu ražošana.
• 3) Zaudējumi no kustības. Tādi zaudējumi, kas saistīti ar nevajadzīgu personāla, produktu, materiālu pārvietošanos, kas procesam nedod pievienoto vērtību. Bieži vien strādnieki veic nevajadzīgas kustības no savas vietas uz darbnīcas dārgumiem un atpakaļ. Viņi staigā pa pārblīvētām vietām. Šādas kustības ir jānovērš vai jāsamazina līdz minimumam. Papildu kustības nogurdina ar savu bezjēdzību, mazina biznesa garu, apgrūtina darbu.
• 4) Zaudējumi transportēšanas laikā. Rodas, kad materiāli vai sagataves tiek pārvietotas starp darbībām, kuras atdala ražošana. Nereti operāciju vietas atrodas tālu viena no otras, tādēļ nepieciešama automātiskā iekraušana vai citi transportlīdzekļi. Bija materiālu pārvietošanas gadījumi vairākos posmos. Tas viss prasa papildu izdevumus.
• 5) Atkritumi no liekā inventāra. Pārpalikuma krājumi iesaldē līdzekļus, prasa papildu. maksājumi samazina ieguldījumu atdevi. Tas provocē uzņēmumu izlaist vecos produktus, kad ir pienācis laiks apgūt jauno. Pārmērīgi krājumi var izraisīt materiālu kvalitātes zudumu ilgstošas ​​uzglabāšanas laikā.
• 6) zaudējumi no pārmērīgas apstrādes. Rodas produktu ražošanā, kad pārstrādes izmaksas pārsniedz patērētāja pieprasīto līmeni. Piemēram, pievienojot patērētāja acīs satriecošas cenas funkcionalitāti. Šos zaudējumus rada informācijas trūkums par patērētāja prasībām.
• 7) Dīkstāve. Dīkstāves laiks tiek zaudēts, kad cilvēkiem, operācijām vai daļēji gataviem produktiem jāgaida informācija par materiāliem vai komplektiem. Tas ir saistīts ar sliktu organizāciju, sliktu plānošanu.

Instrumenti un paņēmieni liesās ražošanas ieviešanai

Galvenais mērķis ir samazināt zaudējumus

1. 5S koncepcija

Tā vērsta uz darba organizācijas uzlabošanu un darba vietas kvalitātes uzlabošanu, atjaunojot kārtību, saglabājot tīrību un disciplīnu.

2. Nepārtraukta uzlabošana (nelielu uzlabojumu sērijas koncepcija)

Nepārtraukts kolektīvo un individuālo centienu process, lai pakāpeniski uzlabotu uzņēmumu organizatorisko sniegumu

3, vērtību plūsmas vadība

Procesu plānošana un pārveidošana, lai samazinātu pieejamos resursus

4. Procesu kartēšana

Procesa grafisks attēlojums kā darbību secība, kas norāda informācijas un materiālu plūsmu

5. Aizsardzība pret kļūdām

Lēmumu pieņemšanas sistēma, kas nodrošina daudzkārtēju risku, iespējamo kļūmju un to seku analīzi (tuvu FMEA)

6. Partijas lieluma samazināšana

Zaudējumu ziņā optimālais izmērs partija ir 1 preces pavediens. Ir nepieciešams līdz minimumam samazināt vienā operācijā vienlaicīgi apstrādāto vienību skaitu.

7. Vizuālās kontroles līdzekļi (partijas, shēmas)

Parādiet, kas un kā operatoram jādara

8. Pārdomāts aprīkojuma izkārtojums

Tas ir sastādīts, pamatojoties uz optimālo darbību secību. Nodrošina ciešu un ērtu apstrādājamo priekšmetu un instrumentu pārvietošanu.

9. Standartizēts darbs

Uzdevuma koordinēta izpilde atbilstoši pieņemtajām metodēm

• 10. Komandas darbs
• 11. Kvalitāte notiek

Operatoru veikto procesu pārbaude un vadīšana. Viņi rūpējas, lai produkti, kas nonāk nākamajā procesa posmā, būtu atbilstošā kvalitātē.

12. Vieta, kur uzglabāt nepieciešamās lietas

Izejmateriāli, detaļas, informācija, instrumenti, darba standarti, procedūru apraksti – jānovieto tieši tur, kur nepieciešams.

13. Ražošanas elastība

Iespēja ātri pielāgot aprīkojumu un mainīt instrumentus, ļauj ražot lielu produktu klāstu ar vienu un to pašu aprīkojumu, vienlaikus samazinot partiju

14. Pilotprojekts

Ražošanā tiek izvēlēts kaut kāds “pudeles kakls” un veikts vērienīgs uzlabojums. Izmantotās iegūtās prasmes piemēro BP izvietošanu citiem vājajiem punktiem

15. Iekārtu kopējās efektivitātes un zudumu analīze

Izveidojiet Parkto diagrammu šiem zaudējumiem, nosakiet, kā iegūt lielāko ieguldījumu atdevi.

5S sistēmas

Tā ir darba vides organizēšanas metode, kas ievērojami uzlabo darbības zonas efektivitāti un vadāmību, uzlabojot korporatīvo kultūru un ietaupot laiku.

No japāņu vārdiem šķirošana, kārtošana, attīrīšana, standartizācija, disciplīna.

Šķirošana nozīmē skaidru priekšmetu sadalīšanu vajadzīgajās un nevajadzīgajās, ar to sekojošu likvidēšanu noteiktā laikā. Bieži atstāj priekšmetus "katram gadījumam" - tas rada apjukumu un rada šķēršļus darba zonā.

Varat izmantot sarkanās etiķetes metodi! Var būt nevajadzīgi novecojuši dokumenti, bojāti instrumenti utt.

Pasūtīšana nozīmē preču sakārtošanu tādā secībā, kas vislabāk atbilst drošības, kvalitātes un efektivitātes prasībām. Bieži lietotas lietas novietotas tuvāk tev, vieglas augšējos plauktos, smagas vidukļa līmenī.

Nepieciešams ne tikai "katrai precei atrast mājas", bet arī marķēt, lai otra maiņa varētu uzturēt kopīgu kārtību un ērti atrast sev vēlamās preces. Ir lietderīgi izmantot īpašus statīvus ar objektu attēlu, kuriem tur vajadzētu būt, uz grīdas ir nepieciešams veikt marķējumu apaļiem priekšmetiem

Tīrīšana - labvēlīgas darba vides radīšana. Tas sastāv no putekļu un netīrumu avotu likvidēšanas un tīrības uzturēšanas. Pievērsiet uzmanību slidenām grīdām, eļļas noplūdēm, pārpūstām šļūtenēm, pirkstu nospiedumiem uz aprīkojuma. Darba dienu viņi sāk ar materiālu un instrumentu pieejamības pārbaudi un beidz ar precizējumu, kas no plānotā paveikts, vai procesā tika pārsūtīta informācija uz nākamo saiti, vai palīgmateriāli pasūtīti nākamajai dienai. Jāsaglabā kontrolsaraksts, kurā aprakstītas vietas, kurām jāatrodas īpaša kontrole un regulāra tīrīšana.

Standartizācija higiēnas jomā ir pasākumu kopums, lai saglabātu pirmos 3 5S beigu principus, kas nozīmē, ka darbinieki ievēro higiēnu, kārtīgumu apģērbā, radot šādu situāciju darba vietā ar rādītāju sistēmas palīdzību. ka jebkura novirze no normas ir pārsteidzoša.

Disciplīna. Būtu jārada biedriskas savstarpējas palīdzības un labas gribas sistēma attiecībās starp cilvēkiem. Katrs darbinieks pastāvīgi jāveido, lai attīstītu savas spējas.

pasūtīšanas sistēma

Sistēmas izcelsme:

• - sadzīves teorija un prakse zinātniskā organizācija darbs
• - medus agaric Japānas uzņēmumi (5S sistēma)

Secības sistēma uzlabo produktivitāti, samazina atkritumu daudzumu un samazina lūžņu un traumu skaitu.

SS ietekme uz drošību un veiktspēju

Drošība:

• - negadījumu skaita samazināšanās
• - uzlabot sanitāros apstākļus
• - darba aizsardzības noteikumu ievērošana
• - noplūdes novēršana

Veiktspēja:

• - nevajadzīgo krājumu samazināšana
• - efektīva lietošana darba vietas
• - resursu zaudēšanas novēršana
• - dīkstāves laika samazināšana

Kvalitāte:

• - zaudējumu no laulības samazināšana personāla neuzmanības, iekārtu darbības traucējumu, darba zonas piesārņojuma dēļ
• - nodrošināt nepieciešamo kvalitātes līmeni

SU principi:

• - nevajadzīgu priekšmetu izņemšana
• - objektu racionāls izvietojums un vizuālais apzīmējums
• - tīrīšana, pārbaude, traucējummeklēšana
• - noteikumu standartizācija
• - atbilstība tehnoloģiskajām prasībām
• - augsta personāla disciplīna
• - koordinēts personāla darbs

Pilnībā iesaistīta produktīva apkope (TPM)

TPM koncepcija izvirza domu, ka iekārtu apkope ir arī darbība, kas nes peļņu, samazinot laiku, avārijas apkopi un iekārtu remontu, kas bremzē galveno tehnoloģisko procesu.

Esence:

Ja viena mašīna sabojājas, pārējās turpina strādāt. Vienas iekārtas problēmu novēršana būtiski netraucē visu procesu.

Toyota nolēma samazināt starpproduktu krājumus. Svarīga kļuva katras mašīnas gatavība darbam. Turklāt vispārējā gatavība ir darba stāvoklī nonākšanas varbūtības radīšana

Ir nepieciešams maksimāli palielināt katras mašīnas gatavību darbam. Tas noveda pie TRM rašanās.

Iekārtu gatavība pilnībā nenosaka ražošanas efektivitāti.

COE — kopējais efektivitātes koeficients (vienmēr mazāks par 100%)

Izvietojot TRM, aptuveni 85% vadās pēc CFU

TRM principi:

• - iekārtu efektivitātes paaugstināšana
• - operatoru veikta neatkarīga iekārtu apkope
• - ieplānotā apkope
• - ražošanas un apkopes personāla padziļināta apmācība
• - atbalsta struktūrvienību darba un ražošanas darbību plānošanas kvalitātes uzlabošana
• - produktu kvalitātes vadība
• - labvēlīga stāvokļa nodrošināšana vidi un rūpnieciskās drošības nodrošināšana

Conc TRM ir līdzīgs TQM vairākos veidos:

• - nepieciešama augstākās vadības pilnīga iesaistīšanās šajā programmā
• - jāapstiprina ilgtermiņa perspektīva
• - darbiniekiem jābūt pilnvarotiem veikt korektīvus pasākumus
• - darbiniekiem vajadzētu pārdomāt savu attieksmi pret saviem pienākumiem

Metodikas apgūšana tipiskas nosaukumu skalā iegūto datu apstrādes problēmas risināšanai.

Iezīmes x sastopamības biežums:

RMS vērtība n:

Vērtību ticamības intervāls, kurā ar noteiktu varbūtību P iederas aprēķinātās vērtības nē faktiskā vērtība nevienā M objektu kopā:

Kur t ir Stjudenta koeficients, kas izvēlēts atkarībā no ticamības līmeņa P.

KVALITĀTES RĀDĪTĀJU SVARA KOEFICIENTU NOTEIKŠANA PĒC RANGŪŠANAS METODES

Konsekvences pakāpi nosaka, izmantojot atbilstības koeficientu

kur - ar vienu rādītāju iegūto rindu vidējā summa, - ar šo rādītāju iegūto rangu summa visos reitingos

EKSPERTU SKAITA UN PAREDZAMĀ PRIEKŠLIKUMU SKAITA APRĒĶINS

Koeficients v jaunu priekšlikumu parādīšanās varbūtība no 4k 5 E-am.

Petrs Mišņevs, vadītājs Krievijas tērauda tehniskās attīstības un kvalitātes direktorāti

Pateicamies laikraksta "Severstaļ" redakcijai par šī materiāla nodrošināšanu.

Petrs Aleksandrovičs, viens no galvenajiem uzdevumiem DTRK komandai pērn bija rādītāja līmeņa paaugstināšana FDN(der no pirmās reizes. - Apm. red.). Vai jums ir izdevies šajā jautājumā?

Jā noteikti. Tas ir viens no mūsu galvenajiem sasniegumiem. Kvalitātes zudumi tika samazināti vairāk nekā uz pusi. Gada laikā mēs divreiz pārskatījām šī rādītāja mērķi, pamatojoties uz reālo sniegumu un potenciālu. Gada sākumā neviens nebija pārliecināts, ka mums tiešām izdosies sasniegt tik vērienīgus skaitļus. Tātad TsOM-1 plūsmā (produkti no kombinētās dzirnavas 2800/1700 - Apm. ed.) un velmēto sekciju veikalam izdevās samazināt FDN zaudējumus attiecīgi par 67 un 65 procentiem. Cauruļu rūpnīcā Šeksnā zaudējumi šajā rādītājā samazināti par 78 procentiem. Citās plūsmās zaudējumu samazinājums bijis no 40 līdz 50 procentiem.

– Kas ir šādu panākumu atslēga?

Manuprāt, sistēmiskā komandas darbā un operatīvā problēmu risināšanā, ambiciozā mērķa izvirzīšana un vadītāju iesaiste jautājumu risināšanā. 2018. gads mūs sagaida ar jauniem izaicinājumiem – FDN zaudējumi jāsamazina vidēji par 25 procentiem.

– Kādas iniciatīvas jau ir īstenotas šī mērķa sasniegšanai?

Vairākas uzreiz. Kopš 1. februāra plakano izstrādājumu ražošanā veikta tehniskās daļas restrukturizācija. Iepriekš šajā apstrādes posmā klientu problēmas risināja divas komandas: viena no aukstās velmēšanas cehiem, otra no karstās velmēšanas cehiem. Tagad šīs nodaļas ir apvienotas vienā. Darbinieki vairs nedala defektus “tavējos” un “manējos”, bet kopīgi uzrauga atbilstību tehnoloģijai no plātņu stādīšanas velmētavas krāsnī līdz nosūtīšanai klientam. Esmu pārliecināts, ka restrukturizācija uzlabos darba ar pretenzijām un defektu meklēšanu efektivitāti.

Februārī mēs arī ieviesām Iron produktu automātiskās sertifikācijas sistēmu izmēģinājuma darbībai. Tas ļauj automātiski novērtēt metāla piemērotību, pamatojoties uz klienta prasībām.

ATSAUCES INFORMĀCIJA

Automātiskās sertifikācijas sistēma dzelzs izstrādājumiem:

Instruments novērtēs velmēto metālu atbilstoši pasūtītāja standartiem un prasībām, – skaidro SKA vecākais menedžeris Aleksejs Ogoļcovs. - Bieži vien strādniekam ir ne vairāk kā 14 sekundes, lai pārbaudītu, vai 2000 dzirnavu spolei nav defektu. Šajā laikā cilvēks nevar kvalitatīvi novērtēt visus parametrus. Dzelzs ļaus daudzkārt ātrāk pieņemt lēmumus.

Turklāt turpmāk programmā tiks sniegti ieteikumi metāla velmējumu pārcelšanai. Oficiālā rīka palaišana ir paredzēta decembra vidū. Izstrādātāji norāda, ka tas palīdzēs samazināt klientu prasību skaitu par 25 procentiem.

Pie Iron sistēmas izstrādes strādāja Tehniskās attīstības un kvalitātes direkcijas, Severstal-Infocom un franču uzņēmuma Fives Keods speciālistu komanda.

Vēl viens šī gada jauninājums ir darbs pie proaktīvās kontroles un produktu kvalitātes vadības sistēmas izveides.

– Ar ko šī pieeja kvalitātes jautājumiem atšķiras no esošās?

- Sistēma, kas mums tagad ir, balstās uz reakciju. Mēs sākam meklēt jomas uzlabošanai tikai pēc tam, kad esam saņēmuši negatīvas klientu atsauksmes. Mēs ieviešam jaunu sistēmu, lai novērstu bojātu metālu sūtījumus. Pie projekta izstrādes strādā liela veiklā komanda. Speciālisti nodarbojas ar metāla sertifikācijas jautājumiem, defektu novēršanu, kā arī ar instrumentu un procesu ieviešanu, kas uzlabo kvalitāti.

Šobrīd komanda strādā pie trim produktiem. Viena no tām ir elektroniskā mērierīce ruļļu profilēšanas kontrolei. Pagaidām šis darbs tiek veikts manuāli, nenododot informāciju sistēmā, kas negatīvi ietekmē nomas kvalitāti. Nākotnē instrumentam būs funkcija mērījumu arhivēšanai, lai rezultāti būtu pieejami jebkurā laikā.

Intervēja Aleksandra Pokrovska