Izračun indikatorja Ftt je sprejet od prve predstavitve. Praktična uporaba orodij vitkega računovodstva. Razdalja, ki jo prepotujejo izdelki med proizvodnjo
To poglavje je posvečeno analitični komponenti vitkega vodenja in vitke proizvodnje – vitkemu računovodstvu. Z drugimi besedami, namen praktičnega dela tega dela je prikazati indikatorje in modele, obravnavane v teoretičnem delu na praktični primeri različna podjetja in dokazati, da vitka proizvodnja potrebuje računovodski sistem, ki se razlikuje od tradicionalnega računovodstva in poslovodnega računovodstva. Prav tako je treba zagotoviti, da kazalniki, tehnike in modeli, ki so jih razvili in predlagali znanstveniki, delujejo in so primerni za vitko proizvodnjo.
Nefinančni kazalniki za merjenje učinkovitosti proizvodne celice
Na tej stopnji dela bodo kazalniki, ki sta jih predlagala B. Maskell in Beggley in katerih teoretični opis je podan v prejšnjem poglavju, obravnavani s praktičnimi primeri.
Torej, prvi indikator je FTT (fist-time-trough) sprejem v prvem poskusu. Navedel bom primer, na podlagi katerega bo ta kazalnik izračunan.
Podjetje X je proizvajalec vrat. Tehnološki proces izdelava vsakih vrat je sestavljena iz 4 faz: razrez vezane plošče, montaža, stiskanje in brušenje. Na prvi stopnji povprečni odstotek zakonske zveze doseže 5%. Na drugi stopnji se 2% od celotnega števila obdelanih vrat v tej fazi prepozna kot vrata z napako. Polovico jih je praviloma mogoče popraviti v naslednjih fazah proizvodnega cikla, preostalo polovico je treba odstraniti. Na stopnji stiskanja je vezan les prilepljen na vrata in 4% takih operacij je prepoznanih kot neuspešnih in povzročijo poroko. Prav tako se lahko polovica okvarjenih izdelkov popravi s predelavo v naslednji fazi, polovica pa se odstrani. Na zadnji stopnji se vrata zbrusijo in 10 % vrat se po tej operaciji pošlje v predelavo, preden se zbrusijo do enakomerne debeline in popolne končne obdelave, preden se ocenijo kot sprejemljiva za pošiljanje potrošniku.
FTT == 0,804384 = 80,44 %
Dobljeni rezultat nam omogoča, da sklepamo, da je samo 80,44% izdelkov izdelanih prvič brez predelave, kar pomeni, da preostalih 19,54% izdelkov povzroči stroške, ki jih potrošnik ne povrne, z drugimi besedami, izgube. Te izgube je mogoče izračunati v denarju tako, da izmerimo čas, ki ga delavci porabijo za predelavo, in rezultat pomnožimo z delavčevo plačo. Ne smemo pozabiti, da med predelavami ne deluje le operater, ampak tudi njegova oprema. Ponovni izračun tega kazalnika vam omogoča, da ocenite učinkovitost sprememb, ki so jih izvedli vodje podjetja, da zmanjšate odstotek zavrnitev in s tem izgube.
V naslednjem primeru bo mogoče oceniti naslednje kazalnike:
operativna razpoložljivost opreme;
zmogljivost opreme;
kakovost;
splošna učinkovitost opreme.
Podjetje Z izdeluje kolesa. Vodstvo in zaposleni v podjetju sledijo filozofiji vitke proizvodnje, v zvezi s katero prepoznavajo in odpravljajo izgube, se osredotočajo na ozka grla in iščejo področja izboljšav.
Zgornji indikatorji lahko merijo učinkovitost in produktivnost vsakega stroja. Upoštevali bomo enega od strojev proizvodne celice.
Torej je produktivnost stroja 180 delov na uro. Operaterji delajo v 2 izmenah po 8 ur, 5 dni v tednu. 6 ur na teden je stroj vzdrževan, da se prepreči pojav okvarjenih delov. 15 minut vsake izmene je namenjenih čiščenju stroja in njegovemu vzdrževanju po principu 5S. Za vsako izmeno se na sestankih porabi 320 minut tedensko. V preteklem tednu so operaterji zamenjali stroj 60-krat. Vsaka menjava traja v povprečju 12 minut. V tem tednu se je oprema 2x pokvarila. Prvič je trajalo 5 ur, da ga obnovite, drugič - 1,5 ure. Bilo je 24 težav s kakovostjo izdelkov, ki jih izdeluje stroj. Za reševanje vsakega vprašanja je bilo potrebnih 5 minut. Kot rezultat je stroj proizvedel 7200 kakovostnih delov in 144 delov, ki so bili reciklirani. Zmanjšanje povpraševanja potrošnikov je povzročilo, da je stroj miroval 8 ur, vendar je deloval in je bil pripravljen za izdelavo delov.
Delovna razpoložljivost opreme = (skupni čas – izpad) /skupni čas.
Delovna razpoložljivost opreme = (8 ur * 2 izmeni * 5 dni - 6 ur za strojno podporo - 0,5 ure za čiščenje na izmeno * 5 dni - 1 ura za sestanke - 60 menjav * 0,2 ure - 6,5 ure za odpravo okvar - 0,83 ure za reševanje problemov kakovosti * 24-krat) / 80 = 0,625 = 62,5 %.
Delovna razpoložljivost opreme vam omogoča, da določite odstotek časa njenega delovanja, ko je pripravljena za delovanje. Posledično lahko ocenimo izpade in izgube zaradi nedelovanja opreme.
Produktivnost opreme je naslednji nefinančni kazalnik za izračun učinkovitosti LEAN proizvodnje.
Zmogljivost opreme = dejanska delovna stopnja / idealna delovna stopnja.
Omeniti velja, da idealna stopnja proizvodnje praviloma ne ustreza največji možni stopnji proizvodnje. To je posledica taktnega časa, s stopnjo povpraševanja potrošnikov.
Produktivnost opreme = (7200 delov + 144 okvarjenih delov) / (180 delov na uro * 42 ur) = 0,971 = 97%.
Kakovost = (skupno število proizvedenih delov – število okvar) / skupno število proizvedenih delov.
Kakovost = (7344 - 144) / 7344 = 0,980 = 98 %.
Skupna učinkovitost opreme se izračuna z množenjem zgornjih treh kazalnikov.
Celotna učinkovitost opreme = Delovna razpoložljivost opreme * Produktivnost opreme * Kakovost
Celotna učinkovitost opreme = 0,625 * 0,971 * 0,980 = 0,595 = 59,5 %.
Ta primer ponazarja nepopoln proces, ki zahteva spremembo. Z uporabo teh kazalnikov bodo menedžerji po uvedbi izboljšav v procesu lahko ocenili rezultate svojih dejanj in to zelo hitro.
V vitki proizvodnji obstaja izraz, ki se imenuje. To so izgube.
Ustanovitelj vitke proizvodnje Taiichi Ohno je nekoč dejal: »Vse, kar počnemo, je, da gledamo na časovno obdobje, od trenutka, ko nam stranka odda naročilo, do točke, ko prejmemo denar. In to časovno obdobje skrajšujemo z odstranjevanjem odpadkov, ki ne dodajajo vrednosti.«
Na splošno lahko rečemo, da je to najbolj jasna definicija, kaj se zgodi pri uporabi celotnega sklopa metod in tehnologij vitke proizvodnje. Edini namen njihove uporabe je skrajšati čas od prejema naročila do prejema denarja.
Na različnih področjih dejavnosti se lahko takšno obdobje začne in konča ob različnih časih, na primer v pogodbeni proizvodnji včasih stranka takoj da denar in nato dolgo in nesrečno čaka, da je njegovo naročilo pripravljeno, nato pa morate analizirajte "obratno" časovno obdobje - od prejema denarja, preden je končni izdelek izročen stranki, v drugih primerih to obdobje vključuje dopolnitev zmanjšane zaloge, ki jo je stranka prevzela in takoj plačala, itd.
Toda kakršna koli že je veriga dejanj, ki vodi do tega, da stranka dobi tisto, kar potrebuje, je v njej vedno izguba.
»Normalna« stopnja izgub za sodobno proizvodnjo je takšna, da je za primerjavo učinkovitost motorja z notranjim zgorevanjem videti kot idealen rezultat.
Pri tradicionalni proizvodnji je delež časa, v katerem je izdelek obdelan, delček odstotka celotnega časa priprave. Lahko je 0,5 % ali 0,003 %. Včasih med začetnimi ocenami dobimo vrednosti v razponu od 15-40%%, vendar se med analizo skoraj vedno izkaže, da gre za še en primer samoprevare.
Kaj se dogaja preostali čas?
Taiichi Ohno je sestavil seznam 7 vrst izgub, o katerih bomo razpravljali v nadaljevanju. Obstajajo tudi druge vrste odpadkov, a jih zagotovo ne boste videli na način, kot je opisal Ohno – v procesu »od naročila do prejema denarja«.
Kakšne so torej te izgube?
- Napake
- Zaloge
- gibanje ljudi
- Premikanje materialov
- pričakovanja
- Prekomerna obdelava
- Prekomerna proizvodnja
Vsaka vrsta izgube je medsebojno povezana z drugimi - zaloge pogosto vodijo do pričakovanj, gibanje materialov spremlja gibanje ljudi itd. Za različne panoge je značilna lastna »postavitev« – katere izgube so večje in katere manjše.
Najbolj zanimivo je, da se nekatere izgube izven logike vitke proizvodnje obravnavajo kot »koristne« in se potrošniku včasih celo predstavljajo kot konkurenčna prednost. Poskusimo ugotoviti, ali je res tako.
Napake
Dolgo časa uporabljam to definicijo:
"Proizvodnja izdelkov nizke kakovosti, prisotnost poroke, napačne informacije, sprememba izdelkov v fazi proizvodnje, pregled poroke."
Pomembno je razumeti, da ko gre za poroko ali napake, pogovarjamo se običajno o dveh vrstah pomanjkljivosti - popravljivih in nepopravljivih. Druga vrsta napake, ko jo odkrijete, povzroči, da okvarjeni del, komponento, material ali izdelek preprosto zavržete. Ali zavrzite ali pošljite v reciklažo surovin. Prva vrsta pomanjkljivosti vodi do dejstva, da se sproži celoten cikel "izpopolnjevanja" - dodatno delo, ki vam omogoča, da odpravite ali zmanjšate pomanjkljivosti na "sprejemljiv minimum".
Kar zadeva predelavo zakonske zveze, je nekaj skupnega med "Napakami" in "Prekomerno obdelavo", vendar bom zaenkrat to temo izpustil - ni pomembno, kateri vrsti pripada ta ali ona izguba, ampak da jo lahko prepoznamo kot izguba.
V tem smislu obstaja veliko dejanj, ki so povezana z napakami, vendar jih udeleženci v procesu pogosto ne zaznavajo kot izgube, tj. kot dejavnosti, ki ne ustvarjajo vrednosti.
Začel bom s preprostim - predelavo surovin nizke kakovosti.
Običajno ti procesi zahtevajo bodisi dodatne napore delavcev (poravnanje upognjenega, razvrščanje dobrega itd.) ali dodatne vire energije (odstranjevanje nečistoč, dodatno prečiščevanje do kvalitativnega stanja) ali zmanjšanje hitrosti obdelave (zmanjšanje v hitrosti stružnica zaradi slabe površinske obdelave).
V proizvodnji ljudje teh dejanj morda ne dojemajo kot izgube, saj jim omogočajo, da iz razpoložljivih surovin »iztisnejo maksimum«, tudi če so slabe in »nič dobre«. Če pa na tok vrednosti pogledate s točke, kjer ne vidite samo proizvodnje, ki dela s surovinami, ki jih je dobil, ampak tudi nabavni blok, potem lahko vidite, da se nizkokakovostne surovine niso pojavile kar tako, ampak ker nekdo dela ni opravil kvalitetno. Lahko je nabavni vodja, ki ni našel kakovostnih surovin, ali vodja, ki se je odločil kupiti očitno nekvalitetne surovine, »vseeno bomo reciklirali«, ali dobaviteljev ocenjevalec, ki ni ocenil nevarnosti nakupa surovin pri nepreverjenega (ali slabo preverjenega) dobavitelja.
Na splošno je v vsakem primeru prišlo do napake v procesu, ki je na koncu pripeljala do predelave nekakovostnih surovin, kar (predelava) na nižji stopnji se morda ne zdi izguba, ampak zelo koristno delo.
Drugi, bolj zmeden z vidika "navadnega vidika", je primer nadzora kakovosti.
Vsa prizadevanja za nadzor kakovosti so zaman.
Povedali so nam, da stranka ne želi prejeti izdelkov z napako, zato moramo vse skrbno preveriti.
Ni res. Naročnik ne »noče prejemati izdelkov z napako«, noče, da jih sploh izdelujemo.
Toda položaj je brezizhoden. Če podjetje s svojimi procesi ne more doseči zahtevane ravni kakovosti za naročnika, je prisiljeno oblikovati procese kontrole kakovosti, s katerimi zagotovi, da naročnik ne prejme izdelka, katerega kakovost mu ne ustreza.
"Vendar bi bilo bolje, če bi prvič naredili vse pravilno in vam ne bi bilo treba preverjati kakovosti."
Težava je v tem, da to stališče »meče senco« na vse zaposlene, ki se ukvarjajo z nadzorom kakovosti – od kontrolorjev do direktorja kakovosti. Vsi ti z vidika vitke proizvodnje opravljajo delo, ki je za naročnika nekoristno.
Ne, ne razumite me narobe, nadzor kakovosti je izjemno pomemben pomembno delo za proizvodno podjetje. Je pa tudi izguba z vidika stranke.
Vsak krmilnik je pomemben za proizvajalca in neuporaben z vidika naročnika.
Toda proizvajalec, ki ima svoje krmilnike za zelo pomembne udeležence v procesu, pogosto preusmeri svoj pogled na naročnika in se navadi misliti, da so tudi krmilniki zelo potrebni za naročnika.
V tem primeru se pojavi reklama, v kateri prikažejo živilo in kot »dodatno« povedo: »Kontrolo kakovosti imamo opravljeno kar petkrat!« Tega nima noben drug konkurent!
Mislim, da se bo prvi od konkurentov, ki se bo domislil izdati oglas, kot je "nimamo niti enega nadzornika kakovosti in bomo plačali milijon rubljev za vsako napako, ki jo najdete", zadušil v porastu povpraševanja po njihovih izdelkih.
Veliko jih je več razne tankosti pri razvrščanju posameznih procesov kot napak, vendar sta to dvoje – recikliranje surovin nizke kakovosti in nadzor kakovosti – po mojih izkušnjah najpogosteje napačno razumljeni »dejavnosti ustvarjanja vrednosti«.
Kako izmeriti število napak
Za »končno poroko« je kazalnik znan - število dobrih izdelkov delite s skupnim številom izdelanih izdelkov (tako dobrih kot slabih) - in dobite kazalnik, imenovan »delež kakovostnih izdelkov«.
Če število izdelkov z napako delimo s skupnim številom izdelanih izdelkov, dobimo »stopnjo zavrnitve«.
Če pa je nadzorni sistem v podjetju zelo "napihnjen" in je večino napak mogoče predelati, potem bo "stopnja napak" zanemarljiva, tudi če se polovica podjetja ukvarja z obdelavo napak. Zato "stopnja napak" ne odraža vedno dejanskega stanja z napakami.
Bolj objektiven pokazatelj je, da v literaturi v angleškem jeziku imenujejo FTT - first time trough, v ruščini pa temu rečejo nekoliko okorno "pass from the first time" ali "pass from the first presentation" (kar tudi ni). zelo kul, ker pomeni "predstavitev" ... Komu? Kontrolorju oddelka za nadzor kakovosti, seveda!). Ta kazalnik se izračuna kot razmerje med izdelki, ki so prvič prepoznani kot kakovostni, in skupnim številom proizvedenih izdelkov. To pomeni, da se na primer izdelek, ki je prejel popravljivo napako, šteje za neuporabnega pri obračunu FTT, čeprav se lahko kasneje dokonča in pošlje naročniku v ustrezni obliki.
Kaj prikazuje FTT? Kolikšen delež izdelkov je dejansko izdelan v skladu s tehnologijo z visoko kakovostjo, brez odstopanj in v skladu s tem, na katere se lahko nekako nanašamo tradicionalne metode izračun stroškov. Če je stopnja napak 0,5 % in FTT ne presega 65 %, to pomeni, da je bil vsak tretji izdelek tako ali drugače spremenjen, tj. med njegovo izdelavo so bili uporabljeni dodatni (razen načrtovanih) viri - materiali, čas osebe ali opreme, človeški napor ali dodatni energetski viri. Se pravi, vse je slabo. Čeprav na videz - vse je precej spodobno, le pol odstotka zakonske zveze.
Razlika med "deležem kakovostnih izdelkov" in davkom na finančne transakcije samo kaže lestvico " skrite težave«, kar pomeni, da če želite izboljšati kakovost postopka (in posledično njegovega rezultata), potem morate preiti z izračuna stopnje zavrnitve na izračun davka na finančne transakcije. Ugotoviti je treba vzroke popravljivih odstopanj in jih odpraviti. Vključitev dodatnih kontrolorjev bo seveda ohranila odstotek okvar na nizki ravni, hkrati pa bo podjetje še vedno porabilo veliko dodatnih sredstev za predelavo izdelkov.
Posledica odprave napake
Deming je bil eden prvih, ki je odkril, da lahko visokokakovostni izdelki stanejo manj kot izdelki nizke kakovosti. In razlog za ta pojav je, da so stroški predelave in stroški nadzornega sistema vključeni v ceno izdelkov nizke kakovosti. Če ne zavržete, vam ni treba imeti dodatnih inšpektorjev (ali kakršnih koli inšpektorjev) in vam ni treba porabiti dodatnih sredstev za predelavo okvarjenih izdelkov. To pomeni, da bodo stroški izdelkov, ki so prvič proizvedeni visoko kakovostno in brez kakršnih koli izjem, očitno nižji od stroškov izdelkov, pri proizvodnji katerih je dovoljena prisotnost "notranjih napak".
Tukaj je tako zanimiva posledica, ki izhaja iz boja za stoodstotno kakovost izdelka.
Mnogi mislijo, da je nemogoče doseči 100-odstotno kakovost. To je prav. Je pa povsem mogoče doseči takšno raven kakovosti, ki jo bo naročnik v 100% primerov sprejel kot primerno. Primere tega je mogoče najti.
V zaključku
Rad bi slišal druge primere izgub "napak", ki se iz različnih razlogov štejejo za "uporabne", če jih imate - pustite komentar na opombo.
Druge vrste izgub bodo namenjene njihovim opombam.
Zahvaljujemo se Severstalovemu oddelku za notranje komuniciranje in korporativne medije za posredovanje tega gradiva.
Od 1. januarja 2015 koks in plavži, jeklarski ter cevasti in ploščati izdelki (razen valjarne in Sheksne TPZ - predvidoma se bodo spremenili od marca), proizvodnja cevastih izdelkov bo začel delati po novem motivacijskem sistemu.
To pomeni, da bodo glavni proizvodni tokovi usmerjeni predvsem v potrebe strank in izpolnjevanje naročil, ne pa v količine.
Distributerji sort že eno leto delajo na sistemu kazalnikov vitkosti in kažejo dobre rezultate
Trg strank
Konkurenca na trgu jekla se nenehno stopnjuje in se premika na področje dobave izdelkov, - pojasnjuje Egor Rybin, višji vodja Centra za razvoj poslovnih sistemov. - Proizvajalec, ki proizvaja visoko kakovostno kovino in jo pravočasno dostavi, ima vse možnosti, da zmaga v boju za stranko.
Zdaj del oddelkov Russian Steel še vedno deluje po sistemu, ki temelji na načelih "iztiskanja". Vsaka trgovina ima izdelan načrt proizvodnje in velikokrat naročnik ni zadovoljen, saj je v ospredju bolj količina in ne izpolnitev naročila.
Plače zaposlenih bodo neposredno odvisne od uresničevanja kazalnikov vitkosti. Boljši kot so, višja je plača. Hkrati bodo sodelavci v prerazporeditvi izpolnjevali dogovorjene cilje, s čimer bo delo resnično timsko.
Nov sistem postavljanja ciljev pomeni jasno osredotočenost na izpolnjevanje naročil za stranko. Med delom ekipe bodo ovrednoteni kazalniki, kot so OTIF (pravočasna odprema), Lead-time (povprečni čas od sprejema naročila do njegovega prenosa stranki) in FTT (fit od prvega časa).
Več oddelkov je že leto delalo na sistemu kazalnikov vitkosti. Pionir v tem projektu je bila proizvodnja dolgih izdelkov, ki je v letu 2014 pokazala dobre rezultate. Stopnja davka na finančne transakcije je na primer znašala od 93 do 95 odstotkov.
Učinkovita veriga
Hkrati pa je zelo pomembno vzpostaviti proizvodnjo brez izgub - zgraditi verigo tako, da se na nobenem členu ne izgublja čas in sredstva. Samo v tem primeru bodo stroški proizvodnje na vsaki stopnji minimalni, kar pomeni, da se bo korist od njegove prodaje povečala. V tem primeru bo indikator FTT pomagal nadzorovati odstopanja.
Pomembno je izvajati nadzor pretoka od konca do konca, tako da členi verige delujejo kot celota, - pojasnjuje Egor Nikolayevich. - Izpolnjeval bo zahteve strank.
Na primer, če podjetje stranki obljubi določen datum za dostavo izdelkov, bo to postala konkurenčna prednost na domačem trgu. Skrajšan čas naročila bo omogočil izdelavo dodatnih zahtev, kar pomeni razširitev geografije prodaje.
Anastazija Čikiševa
Koncept BP je nastal na Japonskem v osemdesetih letih prejšnjega stoletja in se je imenoval LEAN PRODUCTION. V vsakem sistemu, v vseh procesih so skrite izgube. Prepoznavanje in odstranjevanje teh odpadkov organizaciji prihrani ogromne količine denarja. Skrite izgube so razdeljene v 7 kategorij: 1) prekomerna proizvodnja 2) napake in spremembe 3) gibanje 4) gibanje materiala 5) zaloge 6) prekomerna obdelava 7) izpadi. Te izgube povečajo proizvodne stroške. Poiskati je treba vzroke izgub in razviti ukrepe za njihovo odpravo.
Analiza izgube
- 1) izguba prekomerne proizvodnje. Pojavi se, ko proizvedejo veliko več izdelkov, kot je potrebno. Razlogi: pomanjkanje načrtovanja, veliki zaostanki, premalo tesnega stika s stranko. Vse to vodi v dejstvo, da se proizvede več izdelkov, kot jih potrošnik potrebuje. Odvečno blago je težko prodati, od tod tudi znižanje cene, sled izgube. Za zmanjšanje izgub je potrebno izboljšati delo trženjske službe in vzpostaviti delo z dobavitelji, da bi dobili dobavo v pravi količini in pravočasno.
- 2) izgube zaradi napak in potrebnih sprememb. Pojavi se, ko ni zanesljivega sistema preventivnega delovanja (FMEA analiza je slabo uporabljena) Proizvajalec denar porabi dvakrat: ko izdelek proizvede in ko ga predela, odpravlja napake, potrošnik pa plača samo enkrat. Če ste naredili napako pri vmesni operaciji, izdelka ni mogoče prenesti na naslednjo. Še posebej nezaželena je situacija, ko napako odkrije potrošnik. Zaključek: ne morete se sprijazniti z napako, doseči morate proizvodnjo brez napak.
- 3) Izgube zaradi gibanja. Takšne izgube, ki so povezane z nepotrebnim premikom osebja, izdelkov, materialov, ki ne dodajo vrednosti procesu. Pogosto se delavci po nepotrebnem premikajo od svojega delovišča do zaklada delavnice in nazaj. Hodijo po neurejenih območjih. Takšna gibanja je treba odpraviti ali zmanjšati. Dodatni gibi utrudijo s svojo nekoristnostjo, zmanjšajo poslovni duh, otežijo delo.
- 4) Izgube med prevozom. Pojavijo se, ko se materiali ali obdelovanci premikajo med operacijami, ki so ločene s proizvodnjo. Nemalokrat se delovna mesta nahajajo daleč drug od drugega, kar zahteva samodejno nakladanje ali druga vozila. Obstajajo primeri večstopenjskega premikanja materialov. Vse to zahteva dodatne stroške.
- 5) Odpadki zaradi odvečnih zalog. Presežne zaloge zamrznejo sredstva, zahtevajo dodatne. plačila zmanjšajo donosnost naložbe. Izzove podjetje, da sprosti stare izdelke, ko je čas za obvladovanje novega. Prekomerne zaloge lahko povzročijo izgubo kakovosti materialov med dolgim skladiščenjem.
- 6) Izgube zaradi pretirane obdelave. Pojavijo se pri proizvodnji izdelkov, ko stroški predelave presežejo raven, ki jo zahteva potrošnik. Na primer dodajanje funkcionalnosti omrtvičene cene v očeh potrošnika. Te izgube izvirajo iz pomanjkanja informacij o zahtevah potrošnika.
- 7) Izpadi. Izpadi se izgubijo, ko morajo ljudje, operacije ali delno dokončani izdelki čakati na informacije o materialih ali kompletih. To je posledica slabe organizacije, slabega načrtovanja.
Orodja in tehnike za uvajanje vitke proizvodnje
Glavni namen je zmanjšanje izgub
1. Koncept 5S
Usmerjen je v izboljšanje organizacije dela in izboljšanje kakovosti delovnega mesta z vzpostavljanjem reda, vzdrževanjem čistoče in discipline.
2. Nenehne izboljšave (koncept niza majhnih izboljšav)
Stalen proces kolektivnih in individualnih prizadevanj za postopno izboljšanje organizacijske uspešnosti podjetij
3, Upravljanje toka vrednosti
Načrtovanje in preoblikovanje procesov za zmanjšanje razpoložljivih virov
4. Preslikava procesa
Grafična predstavitev procesa kot zaporedje operacij, ki prikazuje pretok informacij in materialov
5. Zaščita pred napakami
Sistem odločanja, ki omogoča večkratno analizo tveganj, možnih okvar in njihovih posledic (blizu FMEA)
6. Zmanjšanje velikosti serije
V smislu izgub optimalna velikost serija je nit 1 predmeta. Potrebno je zmanjšati število elementov, ki se hkrati obdelujejo na operacijo.
7. Sredstva vizualnega nadzora (serije, sheme)
Pokažite, kaj in kako mora operater narediti
8. Dobro premišljena postavitev opreme
Sestavljen je na podlagi optimalnega zaporedja operacij. Zagotavlja tesno in priročno premikanje obdelovancev in orodij.
9. Normirano delo
Usklajeno izvajanje naloge v skladu s sprejetimi metodami
- 10. Timsko delo
- 11. Kakovost v teku
Preverjanje in upravljanje procesov, ki jih izvajajo operaterji. Skrbijo, da bodo izdelki, ki gredo v naslednjo fazo procesa, ustrezne kakovosti.
12. Prostor za shranjevanje potrebnih predmetov
Surovine, deli, informacije, orodja, delovni standardi, opisi postopkov – morajo biti nameščeni točno tam, kjer je potrebno.
13. Prilagodljivost proizvodnje
Zmožnost hitre prilagoditve opreme in menjave orodij vam omogoča, da na isti opremi izdelate veliko paleto izdelkov, hkrati pa zmanjšate količino
14. Pilotni projekt
Izbere se nekakšno "ozko grlo" v proizvodnji in izvede se obsežna izboljšava. Uporabljene pridobljene veščine uporabljajo uvajanje BP na druga ozka grla
15. Analiza celotne učinkovitosti opreme in izgub
Zgradite diagram Parkto teh izgub in določite, kako doseči največji donos naložbe.
5S sistemi
Gre za način organizacije delovnega okolja, ki močno izboljša učinkovitost in obvladljivost delovnega področja, izboljša korporativno kulturo in prihrani čas.
Iz japonskih besed sortiranje, urejanje, čiščenje, standardizacija, disciplina.
Razvrščanje pomeni jasno delitev predmetov na potrebne in nepotrebne, z njihovo kasnejšo odstranitvijo v določenem času. Pogosto pustite predmete "za vsak slučaj" - to povzroča zmedo in vodi do ovir na delovnem področju.
Lahko uporabite metodo rdeče etikete! Zastareli dokumenti, okvarjena orodja itd. so morda nepotrebni.
Naročanje pomeni razvrščanje artiklov v vrstni red, ki najbolj ustreza zahtevam varnosti, kakovosti in učinkovitosti. Pogosto uporabljeni predmeti so nameščeni bližje vam, lahki na zgornjih policah, težki v višini pasu.
Treba je ne le »za vsak predmet najti dom«, ampak ga tudi označiti, da lahko druga izmena vzdržuje skupen vrstni red in zlahka najde želene predmete. Koristno je uporabiti posebna stojala s podobo predmetov, ki bi morali biti tam, na tleh je treba narediti oznake za okrogle predmete
Čiščenje - ustvarjanje ugodnega delovnega okolja. Sestoji iz odpravljanja virov prahu in umazanije ter vzdrževanja čistoče. Bodite pozorni na spolzka tla, puščanje olja, pregorele cevi, prstne odtise na opremi. Delovni dan začnejo s preverjanjem razpoložljivosti materialov in orodij ter ga končajo z razjasnitvijo, kaj je bilo narejeno od načrtovanega, ali so bile informacije prenesene na naslednjo povezavo v procesu, ali je bil potrošni material naročen za naslednji dan. Voditi je treba kontrolni seznam z opisom krajev, ki jih je treba obiskati poseben nadzor in redno čiščenje.
Standardizacija na področju higiene je skupek ukrepov za ohranjanje prvih 3 načel konca 5S, kar pomeni, da zaposleni upoštevajo higieno, urejenost oblačenja, ustvarjanje takšne situacije na delovnem mestu s pomočjo sistema kazalcev da je vsako odstopanje od norme presenetljivo.
Disciplina. Ustvariti je treba sistem tovariške medsebojne pomoči in dobre volje v odnosih med ljudmi. Vsakega zaposlenega je treba nenehno oblikovati, da razvija svoje sposobnosti.
sistem naročanja
Izvori sistema:
- - domača teorija in praksa znanstvena organizacija porod
- - japonska podjetja za medene peglice (5S sistem)
Sistem zaporedja izboljšuje produktivnost, zmanjšuje količino odpadkov ter zmanjšuje stopnjo odpadkov in poškodb.
Vpliv SS na varnost in zmogljivost
Varnost:
- - zmanjšanje števila prometnih nesreč
- - izboljšanje sanitarnih pogojev
- - skladnost s pravili varstva pri delu
- - preprečevanje puščanja
Izvedba:
- - zmanjšanje nepotrebnih zalog
- - učinkovita uporaba delovna mesta
- - preprečevanje izgube virov
- - zmanjšanje izpadov
Kakovost:
- - zmanjšanje izgub zaradi poroke zaradi nepazljivosti osebja, okvare opreme, onesnaženja delovnega območja
- - zagotavljanje zahtevane ravni kakovosti
Načela SU:
- - odstranitev nepotrebnih stvari
- - racionalna postavitev in vizualna označba predmetov
- - čiščenje, preverjanje, odpravljanje težav
- - standardizacija pravil
- - skladnost s tehnološkimi zahtevami
- - visoka disciplina osebja
- - usklajeno delo osebja
Popolnoma angažirano produktivno vzdrževanje (TPM)
Koncept TPM uveljavlja idejo, da je vzdrževanje opreme tudi dejavnost, ki prinaša dobiček, saj zmanjšuje čas, nujna vzdrževanja in popravila opreme, ki upočasnjujejo glavni tehnološki proces.
Bistvo:
Če en stroj odpove, preostali nadaljujejo z delom. Odpravljanje težav z enim strojem ne moti bistveno celotnega procesa.
Toyota se je odločila zmanjšati vmesne zaloge. Pomembna je postala pripravljenost vsakega stroja na delovanje. Poleg tega je splošna pripravljenost ustvarjanje verjetnosti, da smo v delovnem stanju
Potrebno je maksimirati pripravljenost za delovanje vsakega stroja. To je vodilo do nastanka TRM.
Pripravljenost opreme ne določa v celoti učinkovitosti proizvodnje.
COE - skupno razmerje učinkovitosti (vedno manj kot 100%)
Pri uvajanju TRM jih približno 85 % vodi CFU
Načela TRM:
- - povečanje učinkovitosti opreme
- - samostojno vzdrževanje opreme s strani operaterjev
- - načrtovano vzdrževanje
- - izpopolnjevanje proizvodnega in vzdrževalnega osebja
- - izboljšanje dela podpornih enot in kakovosti načrtovanja proizvodnih dejavnosti
- - upravljanje kakovosti izdelkov
- - zagotavljanje ugodnega stanja okolju in zagotavljanje industrijske varnosti
Conc TRM je podoben TQM na več načinov:
- - zahteva popolno predanost višjega vodstva v tem programu
- - odobriti je treba dolgoročno perspektivo
- - delavce je treba pooblastiti za korektivne ukrepe
- - zaposleni bi morali premisliti o svojem odnosu do svojih dolžnosti
Obvladovanje metodologije za reševanje tipičnega problema obdelave podatkov, pridobljenih v lestvici imen.
Pogostost pojavljanja lastnosti x:
RMS vrednost n:
Interval zaupanja vrednosti, v katerega se z dano verjetnostjo P prilega dejanska vrednost ocenjene vrednosti št v kateri koli množici M objektov:
Kjer je t Studentov koeficient, izbran glede na stopnjo zaupanja P.
DOLOČANJE UTEŽNIH KOEFICIENTOV KAZALNIKOV KAKOVOSTI Z METODO RANGIRANJA
Stopnjo konsistence določimo s koeficientom skladnosti
Kjer je - povprečna vsota uvrstitev, pridobljenih z enim indikatorjem, - vsota uvrstitev, pridobljenih s tem indikatorjem v vseh uvrstitvah.
IZRAČUN ŠTEVILA STROKOVNJAKOV IN PRIČAKOVANO ŠTEVILO PREDLOGOV
Koeficient v verjetnost pojava novih predlogov iz 4k 5 E-am.
Petr Mišnev, vodja Direkcije za tehnični razvoj in kakovost ruskega jekla
Zahvaljujemo se urednikom časopisa "Severstal" za posredovanje tega gradiva.
Petr Aleksandrovič, ena glavnih nalog ekipe DTRK lani je bila zvišanje ravni kazalnika FTT(fit od prvič. - Pribl. ed.). Ste bili pri tej zadevi uspešni?
Da, zagotovo. To je eden naših glavnih dosežkov. Izgube kakovosti so se več kot prepolovile. Med letom smo cilj za ta kazalnik dvakrat popravili na podlagi realne uspešnosti in potenciala. Na začetku leta nihče ni bil prepričan, da nam bo res uspelo doseči tako ambiciozne številke. Torej, v toku TsOM-1 (izdelki iz kombiniranega mlina 2800/1700 - pribl. izd.) in trgovini z valjanimi profili je uspelo zmanjšati izgube FTT za 67 oziroma 65 odstotkov. V cevarni v Šeksni so izgube pri tem kazalniku zmanjšali za 78 odstotkov. V drugih tokovih je bilo zmanjšanje izgub od 40 do 50 odstotkov.
- Kaj je ključ do takšnega uspeha?
Po mojem mnenju v sistemskem timskem delu in hitrem odzivanju na probleme, ambicioznem postavljanju ciljev in vključevanju vodij v reševanje problemov. Leto 2018 nas postavlja pred nove izzive – zmanjšati moramo izgube davka na finančne transakcije v povprečju za 25 odstotkov.
- Katere pobude so že bile izvedene za dosego tega cilja?
Več naenkrat. S 1. februarjem poteka prestrukturiranje tehnične službe v proizvodnji ploščatih izdelkov. Prej sta na tej stopnji obdelave težave strank reševali dve ekipi: ena iz hladno valjalnic, druga iz vroče valjarnic. Zdaj so ti oddelki združeni v enega. Zaposleni ne delijo več napak na »vaše« in »moje«, temveč skupaj spremljajo skladnost s tehnologijo od vsaditve slabov v valjarsko peč do odpreme naročniku. Prepričan sem, da bomo s prestrukturiranjem izboljšali učinkovitost dela s terjatvami in iskanja napak.
Prav tako smo v februarju zagnali sistem avtocertificiranja izdelkov Iron v pilotno obratovanje. Omogoča samodejno oceno primernosti kovine glede na zahteve naročnika.
REFERENČNE INFORMACIJE
Sistem samodejnega certificiranja izdelkov Iron:
Orodje bo ocenilo valjano kovino v skladu s standardi in zahtevami stranke, - pojasnjuje Alexey Ogoltsov, višji direktor SKA. - Delavec pogosto nima več kot 14 sekund, da preveri tuljavo za napake na mlinu 2000. V tem času oseba ne more kakovostno oceniti vseh parametrov. Železo vam bo omogočilo, da se odločite večkrat hitreje.
Poleg tega bo program v prihodnosti zagotovil priporočila za prerazporeditev valjanih kovinskih izdelkov. Uradna predstavitev orodja je predvidena za sredino decembra. Razvijalci menijo, da bo to pomagalo zmanjšati število zahtevkov strank za 25 odstotkov.
Pri razvoju sistema Iron je sodelovala skupina strokovnjakov iz Direktorata za tehnični razvoj in kakovost, Severstal-Infocom in francoskega podjetja Fives Keods.
Druga novost letošnjega leta je delo na oblikovanju sistema proaktivnega nadzora in upravljanja kakovosti izdelkov.
- Kako se ta pristop k vprašanju kakovosti razlikuje od obstoječega?
- Sistem, ki ga imamo zdaj, temelji na reakciji. Področja za izboljšave začnemo iskati šele, ko prejmemo negativne povratne informacije strank. Uvajamo nov sistem za preprečevanje pošiljanja pokvarjene kovine. Na razvoju projekta dela velika agilna ekipa. Strokovnjaki se ukvarjajo z vprašanji certificiranja kovin, preprečevanja napak, pa tudi z uvajanjem orodij in procesov, ki izboljšujejo kakovost.
Ekipa trenutno dela na treh izdelkih. Ena izmed njih je elektronska merilna naprava za kontrolo profiliranja valjev. Zaenkrat se to delo izvaja ročno brez prenosa informacij v sistem, kar negativno vpliva na kakovost najema. V prihodnje bo instrument imel funkcijo arhiviranja meritev, tako da bodo rezultati na voljo v vsakem trenutku.
Pogovarjala se je Alexandra Pokrovskaya
