Zavrnitev spremembe branja. Robert Keegan: Zavračanje sprememb. Kako premagati odpor do sprememb in sprostiti potencial organizacije. Predgovor k ruski izdaji

Robert Keegan, Lisa Lahey

Zavračanje sprememb. Kako premagati odpor do sprememb in sprostiti potencial organizacije

Robert Kegan

Lisa Laskow Lahey

Odpornost na spremembe

Kako to premagati in sprostiti potencial v sebi in svoji organizaciji

Znanstveni urednik Evgeny Pustoshkin

Objavljeno z dovoljenjem Harvard Business Review Press, oddelka Harvard Business School Publishing Corporation (ZDA) in Alexander Korzhenevsky Literary Agency (Rusija)

Vse pravice pridržane.

Nobenega dela te knjige ni dovoljeno reproducirati v nobeni obliki brez pisnega dovoljenja imetnikov avtorskih pravic.

Izdano po dogovoru s Harvard Business Review Press (ZDA) preko agencije Alexander Korzhenevsky (Rusija)

* * *

Bernard in Saralee Keegan

Mojim fantom - Billu, Zachu in Maxu Laheyu

Predgovor k ruski izdaji

Na to knjigo sem naletel leta 2012 med študijem na poslovni šoli Harvard na tečaju Leading Professional Service Firm. Obseg literature, ki jo je bilo treba premišljeno prebrati v pripravah na tečaj, je presegel moje najbolj nore predstave o človeških zmožnostih. In v tem bogatem toku znanja, teorij, raziskav je knjiga Keegana in Lise Lascoe postala svetel svetilnik, ki nakazuje ne le smer nujnih sprememb, temveč tudi konkretne korake – preproste, logične, jasne. Prebrala sem jo v eni sapi in jo zelo naravno sprejela kot vodilo za ukrepanje.

Vsak od nas je kdaj v življenju občutil odpor do spremembe – od rahlega »visenja« do odpora, strastno podprtega s prepričljivimi argumenti. Včasih opazimo zamujene priložnosti, včasih pa je zamuda lahko usodna. Keegan v svoji knjigi navaja tale primer: le eden od sedmih bolnikov je pripravljen spremeniti svoj življenjski slog - prenehati kaditi, se več gibati, spremeniti način prehranjevanja - na priporočilo zdravnika. Tudi ko je alternativa hitra smrt. Zdaj, ko tempo tehnoloških in družbenih sprememb eksponentno pospešuje, se številna podjetja obnašajo kot ti pacienti: ker se ne morejo odločiti za spremembo, drvijo v smrt. In gospodarske težave težko služijo kot veljaven izgovor, saj v enakih razmerah drugi voditelji, nasprotno, vodijo svoja podjetja v nove višine, trge, rešitve. Vse je odvisno od tega, kako se voditelji njihovih podjetij spopadajo s svojo odpornostjo na spremembe.

To knjigo je treba brati z zvezkom in svinčnikom ter sestaviti lasten seznam kriterijev, dejanj in korakov, ki vam bodo na koncu omogočili, da življenja ne boste doživljali kot težke ceste z ovirami, temveč kot potovanje, polno smisla, odkritij in veselja, ki spreminja vas in svet okoli vas.

Oksana Morsina,Poslovodni partner, RosExpert

Predgovor

Za pisanje te knjige smo potrebovali celotno poklicno življenje. Predstavlja nov, a že preverjen pristop k izboljšanju učinkovitosti ljudi in timov.

Da, bili smo na uhojeni poti. Ideje in tehnike, opisane v tej knjigi, so bile aktivno uporabljene v železniškem omrežju ene od evropskih držav, v veliki nadnacionalni finančni korporaciji, v eni najbolj znanih ameriških visokotehnoloških korporacij. Uporabljalo jih je vodstvo Nacionalne agencije za varovanje zdravja otrok, več šolskih okrožij v Združenih državah in direktorji njihovih ustanov, višji partnerji enega vodilnih svetovalnih podjetij in vodje enega najhitreje rastočih delavskih podjetij. sindikatov v ZDA.

A pot ni bila ravna. Iskreno povedano, prvotno nismo načrtovali, da bi se lotili težave, za rešitev katere nas zdaj hvalijo. Problem je zmanjševanje vrzeli med ljudmi nameravati storiti, in za kaj so sposobni. Pred 25 leti smo lahko le malo storili, da bi pomagali tem organizacijam. Vedeli smo, da je naše raziskovanje vredno vsega življenja, vendar takrat nismo vedeli, da nam bo to delo omogočilo srečanje z voditelji in njihovimi ekipami iz javnih in zasebnih podjetij v ZDA, Evropi, Aziji in Afriki.

Začeli smo kot akademski psihologi, ki se ukvarjamo z razvojem miselne dejavnosti in kompleksnosti mišljenja pri odraslih. Eden od naju (Kegan) je prevzel teoretične vidike našega novega koncepta, drugi (Lahey) pa se je ukvarjal z razvojem raziskovalnih metod, ocenjevanjem njihove učinkovitosti in »uglaševanjem«. V osemdesetih letih prejšnjega stoletja nam je naše delo razkrilo nekaj povsem novega, kar je vzbudilo zanimanje kolegov znanstvenikov in praktikov po vsem svetu. Dokazali smo možnost razvoja odraslih. Mnogi verjamejo (in za to obstajajo celo znanstveni dokazi), da naš um, tako kot telo, po odraslosti »ne raste«. Vendar smo ugotovili, da so nekateri udeleženci naše raziskave obvladali kompleksne in učinkovite načine spoznavanja sveta.

Nove ideje o človeški rasti, ki smo jih razvijali, so bile takrat mlačne, a naše dolgoročne raziskovalnih programov(določeni parametri pri istih ljudeh so bili ovrednoteni več let) je pokazala, da se ljudje razvijajo v določenem zaporedju. Na vsaki novi ravni (»platoju«) razmišljanja človek premaga omejitve prejšnje ravni. Nadaljnje študije so pokazale, da vsak kvalitativni "skok" naprej krepi ne samo sposobnosti glej(notranji in zunanji svet), ampak tudi dejanje učinkovitejši (za več podrobnosti glejte 1. poglavje).

Ugotovili pa smo, da mnogi, ko so zapustili adolescenco, ne razvijejo več novih ravni razmišljanja in če gredo v tem smislu naprej, ni daleč. Po duši smo vedno ostali pedagogi (in kariere nismo gradili na višjih upravnih šolah, ampak na višjih pedagoških šolah), zato smo želeli ugotoviti, ali lahko človek sam razvije širino in kompleksnost svojega razmišljanja. Ali pa je uspeh tukaj stvar naključja, ki ga ni mogoče nadzorovati? Ali pa je ljudem mogoče pomagati pri samorazvoju? Raziskali smo ta vprašanja in v devetdesetih prišli do drugega odkritja.

Prej smo preučevali razvoj mišljenja z zunaj, objektivist, ki poskuša opisati strukturo razumevanja okoliške resničnosti in slediti spremembam v njej. Toda v devetdesetih letih prejšnjega stoletja, še ne povsem zavestno, smo se začeli pomikati v notranji svet človeka v iskanju glavnega motiva, ki določa našo stopnjo razmišljanja. In potem smo odkrili pojav, ki smo ga poimenovali "odpornost na spremembe", oz "zavračanje sprememb." Bila je dotlej znanstvenikom skrita notranja sila, ki aktivno (in zelo učinkovito) varuje pred kakršnimi koli spremembami, saj želi ohraniti dojemanje sveta, ki je značilno za človeka.

Bralce smo prvič seznanili z idejo "odpora do sprememb" v knjigi Kako lahko naša komunikacija spremeni način dela, ki je bila objavljena leta 2001. Tam smo javnosti predstavili varljivo preprosto, na prvi pogled vrsto let razvijano tehniko, s katero lahko ljudje v sebi odkrijejo skrite motive in prepričanja, ki jim preprečujejo, da bi se spremenili – potrebni in zaželeni (ne glede na cilj). - »bodite drznejši v odnosih z ljudmi« ali »shujšajte«).

Bralci so knjigo sprejeli z navdušenjem, ker je orisala rezultate našega dela z ljudmi (nekaj tisoč ljudi na leto) prav v smislu spreminjanja »odpora do sprememb« (priporočila bomo podali v 9. poglavju). Mnogi so bili presenečeni: "Še nikoli nisem videl česa takega!" ali "Knjigo sem bral tri ure in izvedel več kot v treh letih pogovora s psihoanalitikom!" Toda če sem iskren, si ljudje resnično želijo nova ideja dal močan učinek – in to hitro. In dobro se zavedamo, da obstaja velika razlika med samo idejo in našo sposobnostjo aktivnega ukrepanja za njeno uresničitev.

Vedeli smo, da smo ustvarili učinkovito in praktično metodologijo, vendar še nismo zadovoljili resničnih potreb bralcev (želijo ne toliko vedeti, ampak zakaj nekdo ne more prenesti pooblastil na podrejene ali ni pripravljen kritizirati nadrejenih in nauči se to storijo) in sami niso dosegli svojih ciljev (da bi lahko ne le videli mehanizme človeškega razmišljanja, ampak tudi pomagali ljudem premagati svoje slabosti in pomanjkljivosti).

Kmalu po izidu naše prve knjige smo se pogovarjali s številnim občinstvom voditeljev znanosti in človeških virov iz nekaterih največjih podjetij s seznama Fortune 500 in velikih mednarodnih neprofitnih organizacij. Seznanili so se z našimi idejami v fazi njihovega razvoja in odkrito podali svoje ocene. Kaj je bilo naše odkritje, nismo ponavljali. Prosili smo jih, da pod našim vodstvom naše ideje preizkusijo na sebi. Za vse je trajalo nekaj ur.

Trenutna stran: 4 (skupna knjiga ima 22 strani) [odlomek dostopnega branja: 6 strani]

Spremeni zemljevid odpora: Ron

Poglejmo še en »posnetek«, ki razkriva pravo sliko zavračanja sprememb. Ron Halpern je izvršni direktor Petrovega podjetja. Petru stoji ob strani skoraj od dneva, ko je ustanovil podjetje. Svetla, odprta in mehka oseba. Ron ima več kot 30 let izkušenj v industriji finančnih storitev. Pravnik po izobrazbi. Ron in Peter sta več kot kolega: sta dobra prijatelja.

Kot vodja, odgovoren za vsakodnevno poslovanje podjetja, mora Ron pogosto sprejemati odločitve, ne da bi se s komer koli posvetoval, in tvega kritiko kolegov. Svoje delo običajno opravlja zlahka, z eno izjemo: ko mora odobriti odločitve višjega vodstva. In načeloma ni bil presenečen nad tem, kar je slišal od svojih kolegov, ko jih je prosil, naj izrazijo svoje pripombe, saj jih je imel za enega najpomembnejših pomočnikov pri samoizpopolnjevanju. Ron je svoje cilje in zaveze (1. stolpec) opisal takole.

Bodite jasnejši in bolj vztrajni pri sporočanju svojih misli sodelavcem.

Bolj učinkovito je odobriti odločitve vodstva podjetja.

Ne poskušajte "biti dobri do vseh".

Ne bojte se izraziti svojega mnenja direktorju, manj se osredotočajte na njegovo odobravanje in podporo.

Tako kot Peter je bil Ron neposreden in odkrit pri dokončanju 2. stolpca.

Nisem dovolj neposreden.

Prevečkrat se prilagajam razpoloženju nekoga drugega, usklajujem zadeve, se po nepotrebnem zavarujem pred negativnimi odzivi.

Poskušam ugoditi ljudem, predvsem vodstvu.

Preveč cenim mnenje generalnega direktorja.

Po izpolnitvi stolpca 3 je miselni zemljevid ali "rentgen" zavrnitve spremembe dobil naslednjo obliko (tabela 2.3).

Tabela 2.3. Rhoneov originalni zemljevid

Ronove prilagoditvene težave so drugačne od Petrovih. Toda njegove karte kažejo ravnotežje. Odpornost na spremembe uravnoteži nasprotujoče si sile nasprotujočih si zavez. To je vedno situacija iz serije "ena noga na stopalki zavore, druga na stopalki za plin."

Nekateri pravijo našim zemljevidom notranji človeški status quo. Tega izraza ne uporabljamo: nosi konotacijo statike in pomanjkanja energije. Ko ena noga osebe pritisne na plin in druga na zavoro, ta zaprti sistem vsebuje ogromno količino energije. Ker pa teče v nasprotnih smereh, se avto ne premakne. Predstavljajte si, da bi lahko Peter in Ron izkoristila energijo, ki se skriva v njunem odporu do sprememb. In na njihovem mestu bi lahko bili vi (ali vaši sodelavci). Kaj bi Peter in Ron (ali mi) lahko naredili s to energijo, česar zdaj ne zmoremo? (Več o tem bomo govorili v II. delu.)

Pomanjkljivosti, ki jih je Ron izpostavil v svoji tabeli (stolpec 2), ni mogoče popraviti z "novoletnimi zaobljubami". "Rentgen" kaže, da so pomanjkanje neposrednosti, pretirana želja po usklajevanju vsega in nič, nenehni poskusi ugoditi sodelavcem in vodstvu najučinkovitejša dejanja v smislu njegovih skritih obveznosti, ki se odražajo v stolpcu 3. Toda njegove navade ne sploh izhaja iz tistega , ki je naveden v stolpcu 2. Ron je v sebi odkril (kako – bomo povedali kasneje) željo, da bi ugajal vsem v podjetju in imel avtoriteto, pa tudi, da bi sploh ohranil trden odnos s Petrom stroški.

Toda razlogi za to vedenje so lahko različni. Druga oseba s podobnimi cilji in slabostmi se lahko znajde v tem, da se poskuša izogniti odgovornosti za slabe odločitve in neuspehe podjetja (zato vedno poskuša odgovornost za ključne odločitve preložiti na druge). Nekdo lahko ugotovi, da se skuša izogniti zavisti ali zameram, da ne "štrli" preveč, da ni "na drugi strani barikad", se približuje statusu "šefa" in se odmika od "navadnih smrtnikov". . (Ron nima takih težav, čeprav bi jih lahko imel.)

Enake težave, različne karte premagovanja

Kot bomo videli pozneje, so skrite zaveze v stolpcu 3 glavni pokazatelji potrebe po prilagodljivih spremembah. Pomembno je razumeti, da čeprav ima veliko ljudi enake pomanjkljivosti, je njihova resnična motivacija (ki zagotavlja učinkovitost) lahko drugačna.

Vrnimo se k primeru hujšanja. (Ste že zaintrigirani? Zagotovo ste pričakovali, da vam bomo pomagali pri boju za vaš pas.) Rekli smo, da težava s težo ni bila prilagodljiva za Petra, vendar je večina od nas bila. Ljudje po vsem svetu zaradi diet vsako leto izgubijo na milijone kilogramov teže. Potem pa dobijo še več. Kakšen je razlog?

Kaj smo zabeležili v zemljevid premagovanja v tabeli. 2.4 velja za mnoge od nas.

Tabela 2.4. Zbirni zemljevid težav, povezanih s hujšanjem

Stolpec 1: Običajno si iskreno želimo shujšati – zaradi boljšega zdravja, zaradi nečimrnosti ali zato, da bi nam oblačila dobro pristajala. Razlogi so lahko različni. Stolpec 2: Ko nas prosijo, da izpostavimo tista dejanja in dejanja, ki ovirajo doseganje cilja, mnogi začnejo govoriti o tem, da ne jedo pravilno. Jemo preveč tudi, ko nismo lačni; Uživamo premastno hrano ali gazirane pijače.

Problem skušamo rešiti z dejanji v stolpcu 2. V tem smislu je primer diete zelo ilustrativen. Pogosto ne uspe, ker potrebujemo jasnejšo (netehnično) formulacijo problema. Razumeti moramo, da je tukaj potrebna prilagoditvena sprememba in naše vedenje, opisano v stolpcu 2, ni nujno nekonstruktivno. Lahko je celo pravilna in učinkovita na svoj način.

Toda medtem ko so postavke, navedene v stolpcih 1 in 2, lahko podobne za različne ljudi, se pravi razlogi za nesprejemanje sprememb pogosto razlikujejo. To je prikazano v stolpcu 3.

Sodelovali smo z mnogimi ljudmi, ki so želeli shujšati. (V Köbenhavnu poteka projekt za ovrednotenje naših pristopov k zdravljenju debelosti.) Eden od naših klientov je ugotovil, da ni jedel zato, ker bi bil lačen, ampak zato, da bi ublažil dolgočasje in notranjo praznino. Zanj je hrana postala nekakšno zdravilo za te občutke.

Druga oseba se je opisala kot »člana ljubečega klana, ki uživa v tedenskih obilnih in medgeneracijskih pojedinah. Sem italijansko-američan!" Pri tem je mislil na skupne nedeljske družinske večerje: »Tega ne boste mogli popolnoma razumeti, če niste Italijan. Toda ko grem na dieto in se odpovem dodatku špagetom moje ljube tete, vidim mučeniški izraz na njenem obrazu in slišim besede, ki me prebodejo: pravijo, da se imam zdaj nad člani svoje družine in ne enega od njih. In ljubim vse svoje sorodnike. In ne ponujajo mi le dodatka, ampak svojo ljubezen. Izpustiti se je neznosno boleče. Mislim, da bi to lahko izrazili kot željo po občutku tesne povezanosti s temi ljudmi.

Naš tretji oddelek redno poskuša izgubiti 10 kg. Običajno se pogumno loti diete, izgubi te kilograme in jih kmalu pridobi. Ugotovila je, da se v komunikaciji trudi izogibati »pretiranemu pritisku spolnih dejavnikov«. Kadarkoli shujša, je obkrožena z moškimi, ki nanjo ne gledajo kot na osebo, temveč le kot na spolni objekt. Ker ima osebno slabo izkušnjo, postane razdražena.

Tako kot so podobni cilji in pomanjkljivosti v vedenju teh treh ljudi (stolpca 1 in 2), so posebne (prilagodljive) formulacije njihove težave s hujšanjem različne (glej tabelo 2.4). Za vsakega od njih je izguba teže prilagoditveni problem, vendar drugačen v vseh primerih. Nihče od njih ne bo dosegel uspeha zgolj s prehrano. Pot do uspeha je pri njih drugačna, saj so različni tudi razlogi za nesprejemanje sprememb.

To je bistvo procesa, s katerim smo odkrili fenomen zavračanja sprememb. Lahko si predstavljamo reakcijo, ki jo najverjetneje doživljate prav zdaj. Možno je, da ko gledate te prve "rentgenske posnetke" iz našega laboratorija (zlasti tretje stolpce v grafikonih Petra in Rona), razmišljate: "Kje najdejo ljudi, ki tako vneto pokažejo svoje spodnje perilo tujcem. ? Ne vem, ali naj občudujem njihovo poštenost, odkritost in odzivnost ali naj se zgražam nad njihovo željo, da bi se razkazovali goli, pokazali svoje pomanjkljivosti in vse to. Ampak to ni glavna stvar. Ne morem si predstavljati, da moji kolegi, še manj pa sam sebe Lahko pokažem drugim. Seveda so ideje zanimive, pomagajo pogledati globoko vase. Začnem si celo predstavljati, kaj bi nekateri moji znanci napisali v tretji stolpec. Ampak ne razumem, kaj se da narediti glede tega. Prepričan sem, da je malo ljudi, ki se bodo strinjali, da se odprejo drugim. Mislim, da Keegan in Lahey delata s posebnim tipom ljudi, ki so pripravljeni na takšne poskuse.

In morda bi mislili enako, če ne bi vedeli, kaj se bo zgodilo s temi "rentgenskimi žarki" v prihodnosti. A več o tem kasneje. In zdaj samozavestno izjavljamo: ljudje, od katerih so bile pridobljene te "podobe", tako kot mnogi drugi podobni, nikakor ne pripadajo nobeni posebni vrsti. Oni so enaki kot ti. Delujejo na istih področjih kot vi. Najverjetneje pripadajo istemu starostna skupina in iste družbene sloje kot ti. In ni večja verjetnost, da bodo z nekom delili osebna čustva kot vi.

Takšne trditve lahko podamo, ker so ljudje, s katerimi smo ustvarili te kartice, zelo pogosti. Pripadajo ji različne osebnosti različnih poklicev in položajev. To so inženirji in učitelji, izvršni direktorji in uslužbenci Cie, kirurgi, poklicni sodniki, zdravniki in predsedniki univerz, administratorji v sistemu varstva otrok, ravnatelji šol in njihovi namestniki, podpredsedniki podjetij, bankirji, odvetniki, poslovni svetovalci, ki delajo v največjih multinacionalnih podjetjih. , knjižničarji, menedžerji, višji menedžerji, vodje proizvodnje, računovodje, ljudje z doktorati iz gospodarstva, izobraževanja, vlade in medicine, profesorji in upokojenci, vojaški polkovniki, sindikalni voditelji in programerji, izvršni direktorji korporacij Fortune 500 in lastniki malih podjetij. Živijo v ZDA Zahodna Evropa, Vzhodna Evropa, Južna Amerika, Indija, Bližnji vzhod, Singapur, Šanghaj in Južna Afrika. Čeprav jih je večina visokošolskih in srednjega sloja, se ne razlikujejo od drugih ljudi glede sposobnosti samorazkrivanja, samospoštovanja ali izražanja. Morda niso preživeli nič več in nič manj časa kot vi v ordinacijah psihoterapevtov ali drugih strokovnjakov za samorefleksijo.

Ko smo začeli ustvarjati njihove zemljevide, nobeden od njih ni bil pozvan k risanju tako odkritih in zanimivih slik. Če bi jim vnaprej povedali, kaj od njih pričakujemo, bi nekateri morda zavrnili sodelovanje v našem eksperimentu, drugi pa bi bili do njega skeptični. Zato ne mislite, da so ljudje, ki so ustvarili njihove rentgenske portrete, nekaj posebnega.

Čustvena ekologija imunskega sistema

Na najpreprostejši ravni je vsaka manifestacija zavračanja sprememb slika tega, kako sistematično delamo proti svojemu cilju, ki si ga iskreno želimo doseči. Toda dinamično ravnotežje oziroma status quo nas ovira veliko bolj kot pri doseganju enega samega cilja. Ustavi nas na eni točki na kompleksni krivulji zavesti. Naš odpor do sprememb nam daje razumevanje tako "zunanjih" kot "notranjih" razlogov za trditev, da se odrasli um razvija.

Te zunanje in notranje temelje lahko najdemo, če podrobneje obravnavamo že prej povedano. Imunski sistem je zelo moder in vas skuša zaščititi, morda celo rešiti življenje. Poglobljeni pogled na to funkcijo nam bo pomagal razumeti, kaj v resnici je odpor do sprememb. Poleg tega se bo pojavila ideja, da razvoj vključuje delo tako uma kot srca. Rekli smo, da se adaptivno oblikovanje problemov običajno pojavi na robu naše miselne ravni in da vedno odraža svet naših občutkov in misli. Kako zavračanje sprememb deluje v tem »dualističnem« razumevanju? Kaj novega se iz tega naučimo o svojem umu in srcu?

Začnimo s srčki. Nemogoče je, da se 20 let nenehno ukvarjamo s fenomenom, ki smo ga odkrili, in ne razvijemo novega pristopa k človeškemu pogumu.

Pogum pomeni sposobnost ukrepanja tudi takrat, ko se nečesa bojimo. Še tako resen in dosleden korak ne bo drzen, če pri tem ne bomo občutili strahu. Vsak korak lahko pokaže, kako pametni, energični in sposobni smo se osredotočiti. Ne bodo pa vsi dokazovali, kako pogumni smo. Naš pogum lahko pokaže le korak, povezan s strahom. Na novo smo začeli ceniti človeški pogum, ker smo odkrili nekaj, kar je težko verjeti uspešnim in sposobna oseba: Ljudi je bolj strah, kot si mislimo.

Zagotovo si zdaj rečete: »Ni me strah. Z mano je vse v redu." In imaš prav. Ne čutiš strahu. Navsezadnje se ves čas ukvarjaš z njim. Ne da bi se tega zavedali, ste ustvarili zelo učinkovit sistem za obvladovanje tesnobe. To je odpor do sprememb ali imuniteta do sprememb.

Tesnoba in tesnobe so, kot smo postopoma spoznali, najpomembnejše (in najmanj raziskane) osebne izkušnje človeka v njegovem javnem življenju. Ko pogledate "rentgenske posnetke", kot so zemljevidi Petra in Rona, vidite dimenzijo človekovega uma, ki običajno ostane skrita. Spada v področje čustev in ne razumske misli. To ni vznemirjenje samo po sebi. To je orodje za upravljanje. »Rentgenski posnetek« našega odpora do sprememb nam ponuja shematski prikaz, kako se človek ne spopada z akutno ali epizodno anksioznostjo, temveč s stalnimi, skritimi tesnobami, ki ga spremljajo vse življenje.

Petrov imunski sistem verjetno skuša zadušiti stalni strah, da morda ni več nepogrešljiv in izgubi nadzor nad vsem. Ronov imunski sistem mora nadzorovati njegove skrbi, da bi lahko bili ogroženi njegovi osebni odnosi v vodstvu podjetja. Vendar nobeden od njih zavestno ne doživlja teh tesnob in strahov, njihov imunski sistem deluje samodejno. Uspešni ljudje, tako kot Peter in Ron, imamo mi, vi, zelo odporne in samozadostne sisteme za tesnobo in zatiranje tesnobe, ki pomagajo v najrazličnejših situacijah.

Toda tudi zelo učinkoviti sistemi za nadzor nemira in tesnobe so dragi. Ustvarjajo »slepe pege«, ovirajo razvoj novega znanja in nenehno omejujejo naše delovanje na različnih področjih. Ti stroški so še posebej izraziti, ko ne zmoremo narediti sprememb, ki jih nujno potrebujemo za prehod na novo, višjo raven, ki si jo tako želimo doseči.

Veliko naših prizadevanj za samoizboljšanje poteka v omejenem psihološkem prostoru, ki ne dovoljuje izrazitih bistvenih sprememb. Brez zemljevida bi Peter in Ron poskušala spremeniti svoja dejanja v stolpcu 2. Oseba, ki želi shujšati, bi šla na dieto. Ne glede na to, kako trdo so delali, ne glede na to, kako zelo so se trudili odpraviti svoje pomanjkljivosti (stolpec 2), je vse ostalo isto, dokler se način razmišljanja ni spremenil. Ne morejo se naučiti novih stvari. Niti Peter in Ron niti mi ne moremo ohraniti starega načina razmišljanja in še vedno doseči svojih ciljev v stolpcu 1. Kako lahko razrešimo to protislovje?

Zmaga nad imuniteto: trije predpogoji

Večino tega, kar smo se naučili o premagovanju odpora do sprememb, lahko povzamemo tako, da ga zmanjšamo na tri premise.

Premagovanje imunitete ne zahteva opustitev uporabe vseh sistemov, ki se upirajo nemiru in tesnobi. Vedno jih bomo potrebovali. Ko naš fizični imunski sistem zavrne tisto, kar telo potrebuje, ni nujno, da je odgovor popolna zavrnitev imunosti. Rešitev za Petra in Rona, kot tudi za vse nas, je spremeniti imunski sistem tako, da bo omogočal doseganje ciljev, formuliranih v stolpcu 1. Seveda je njegova preobrazba težka naloga, saj ...

Ni sprememba sama tista, ki povzroča tesnobo, ampak naš občutek, da smo brez obrambe pred tem, kar dojemamo kot nevarnost in kar nam povzroča tesnobo. Ena najpogostejših kvaziresnic, ki je sprejeta povsod in je nihče ne razume, je »sprememba povzroča nelagodje«. Če bi vam rekli, da boste jutri zadeli na loteriji, našli ljubezen svojega življenja in končno napredovali v partnerja, mislim, da bi se strinjali, da bi to prineslo veliko spremembo v vaše življenje. Rekli pa boste tudi, da tesnoba ni prvi odziv ljudi na takšno novico. Obet spremembe ne prinaša nelagodja in niti sama sprememba, ki je včasih povezana z resnimi težavami. Namesto tega je sprememba, ki nas pusti brez obrambe pred nevarnostmi okoli nas. Gradimo imunski sistem, da rešimo svoja življenja. In tako pomembni zaščiti se nam ni lahko odpovedati.

Toda ne pozabite, mi Lahko premagati omejitve našega imunskega sistema. Preveč rigidnega sistema obvladovanja tesnob in strahov ni tako težko zamenjati s svobodnejšim (katerih meje se lahko odkrijejo tudi sčasoma in potem se spet pojavi problem njihovega preseganja).

Ko premagamo svoj odpor do sprememb, se nehamo ukvarjati z nedostojnim trgovanjem: naš imunski sistem nas je osvobodil skrbi in namesto tega ustvaril iluzijo, da ne moremo narediti veliko. Ampak lahko. Kot da bi preizkušal napačnost svojih prepričanj, je Peter začel popuščati drugim in olajšal integracijo v novo, bolj zapleteno podjetje, ki ga je začel graditi. Ron je postal veliko učinkovitejši pri pridobivanju »povratnih informacij« od vodstva in ugotovil, da v večini primerov ne le da ni ogrozil svojih odnosov v podjetju, ampak jih je zelo pogosto uspel okrepiti.

Fenomen averzije do sprememb, ki smo ga odkrili, ne pojasnjuje le, zakaj se ljudje včasih težko odločijo za spremembe, ki si jih sami strastno želijo. Prikazuje, kako celota sistem. Pomaga nam nadzorovati zelo močan del našega čustvenega življenja – globok (in pogosto upravičen) občutek, da je nevarnost vsepovsod in da bi moral razumen človek poskrbeti zase. "Rentgen" zavračanja sprememb je videti kot stran iz tajnega načrta za sistem osebne obrambe. Bistvo je, da ne moremo uspešno izvajati prilagodljivih sprememb, ne da bi tvegali tisto, kar je prej dobro skrbelo za nas.

Raziskovanje odpora do sprememb nas popelje globlje v svet naših čustev, tako kot formulacija katerega koli prilagoditvenega problema. Odpornost na spremembe, kot nakazuje sam izraz, je naš samoobrambni sistem.

Na poti do razširjenega znanja

Toda naš odpor do sprememb ni le samoobrambni sistem. Zdaj vam bomo povedali nekaj zelo zanimivega. Če bomo imeli srečo, boste kmalu videli, kako fenomen, o katerem govorimo v tej knjigi – imunost na spremembe, ki ima za posledico zavračanje sprememb – združuje vse elemente, o katerih smo razpravljali zgoraj: pridobivanje novega razumevanja sprememb, vse večja kompleksnost človeške zavesti in stalna potreba po obvladovanju anksioznih stanj.

Osnova vsega znanja (kar filozofi imenujejo epistemologija) je abstraktno zveneča kategorija, imenovana "odnosi subjekt-objekt". Vsak način spoznavanja je mogoče opisati z izrazom za kaj gleda (predmet) in to Z uporabo česa gleda (isti "filter" ali "objektiv", katerega subjekt je on). Za majhne otroke je npr. predmetše vedno obstaja čutna zaznava. Ko nekaj izgleda majhna (na primer ljudje in avtomobili, če jih gledate s strehe visoke stavbe), potem otrok verjame, da je to in res majhna 9
Temu je podvržen način, kako vidijo in občutijo svet predmet- čutno-čutno zaznavanje ali, kot se imenuje v akademski psihologiji, raven zaznavanja. Ne morejo se še distancirati od subjektivno zaznanih čutil; so to zaznavno zaznavanje. Ko se zavest razvije, več visoka stopnja pridobi sposobnost zavedanja zaznave, zavzemanja neke perspektive v zvezi z njo, to je, da nanjo gleda kot na zavestno predmet. Potem se zaznano preneha razlagati dobesedno. Opomba. znanstveni izd.

Otroci od treh do petih let lahko vzkliknejo: "Poglejte, kako majhni so ljudje spodaj!" Tisti, ki so že stari 8-10 let, se lahko odmaknejo od svojega dojemanja in Poglej ga kot predmet. Rekli bodo: "Poglej, kako majhen zdi se ven ljudje!"

Poznavanje sveta postane bolj kompleksno, ko je človek sposoben pogledati za to kar je nekoč bilo nekaj skozi kaj pogledala sva v svet 10
Z drugimi besedami, narediti za objekt zavedanja tisto, kar je bilo prej izključno naš subjekt. Opomba. znanstveni izd.

Z drugimi besedami, ko ustvarimo nov sistem, ki integrira obstoječega in se na njegovi osnovi širi. Če želimo povečati kompleksnost naše zavesti, moramo nekatere vidike razumevanja sveta prenesti iz cone subjekta v cono objekta. Takrat se bo naš pogled spremenil in način spoznavanja oziroma razumevanja, značilen za trenutno stopnjo razvoja, bo postal nekaj podobnega »orodju«, ki imamo(lahko ga uporabljamo in upravljamo), preneha biti kaj nas ima v lasti(in torej upravlja in uporablja).

Za vsako od ravni kompleksnosti zavesti, ki smo jo začeli raziskovati v 1. poglavju, so značilni izrazito različni subjekt-objekt odnosi. Vsaka naslednja stopnja je bolj kompleksen način spoznavanja, ki omogoča objektivno pogledati nekaj skozi prizmo česa dojemali smo svet. Slika 2.1 povzema odnos subjekt-objekt na vsaki stopnji razvoja odraslih.

riž. 2.1. Subjekt-objektni odnosi se širijo na vseh stopnjah razvoja zavesti

Na primer, oseba, ki dojema svet na ravni socializiranega uma, je subjektivno podvržena vrednotam in pričakovanjem okolja (naj bo to družina; njegova verska ali družbena skupina; njegovi voditelji, ki določajo pogoje njegov poklicni ali finančni obstoj). Tveganja in nevarnosti, ki jih ta oseba zazna, izvirajo iz dejstva, da ni vključena v tim ali da ji okolica ne zaupa; da ga lahko okolica zavrne in izgubi podporo; da lahko z njim slabo ravnajo tisti, katerih ocena se neposredno transformira v njegovo samospoštovanje.

Na naslednji stopnji kompleksnosti zavesti - samoavtorstvu - je človek sposoben razlikovati med mnenji drugih ljudi (tudi tistih, ki so zanj pomembni) in svojimi. Seveda zna upoštevati tudi mnenje nekoga drugega, vendar določa v kolikšni meri in kako bo to vplivalo nanj. Ljudje, ki so napredovali na to raven zavesti, lahko vzamejo celotno kategorijo pogleda na svet, sestavljeno iz mnenj drugih ljudi, in jo uporabijo kot orodje. Tale je konec težka pot poznavanje sveta nam omogoča, da mnenja drugih ljudi zaznavamo kot zavestni objekt in ne zaznavajoči subjekt.

Sposobnost, da podredimo mnenja, vrednote, prepričanja in ideje (lastne in tuje) kompleksnejšemu sistemu, jih uredimo v njegov kontekst – postavimo po prioritetah, kombiniramo, ustvarimo nove vrednote in prepričanja, za obstoj katerih nismo vedeli. pred - nam omogoča, da avtorji postanemo njihova realnost in vidimo sebe kot vir lastne notranje avtoritete. Od tod izraz "samoavtorski um".

Takšna nov način znanje ne odpravi slutnje tveganj in nevarnosti iz našega duševnega življenja. Namesto tega spremeni osnovo in kontekst, v katerem se pojavijo pomisleki. Tesnobe ne povzroča več strah pred zavrnitvijo s strani lastnega klana ali »plemena«, temveč na primer strah pred nedoseganjem lastnih standardov; strah, da ne bomo mogli izpolniti svojih ciljev in ciljev, da bomo izgubili nadzor nad življenjem; strah pred tem, da bi se črnilo posušilo v peresu, s katerim pišemo zgodbo svojega življenja.

In če človek ne želi za vedno ostati talec svojih teorij, konceptov, zapletov, kontekstov in ideologij, mora ustvariti še bolj zapleten sistem spoznavanja, ki mu bo omogočil, da pogleda na svoj sistem prepričanj, ne skozi njo. Nato konceptualni koordinatni sistem, ki ga uporablja oseba, postane predhodni, razvijajoči se. To vam omogoča, da pridobite več čustvenega in miselnega prostora, da se sprašujete o mejah obstoječega okvira in ne le zagovarjate obstoječo shemo kot popolno in morebitne nasprotne predloge obravnavate kot udarec sebi.

Te tri kvalitativno različne ravni kompleksnosti duševnega razvoja predstavljajo tri različne pristope z epistemološkega vidika. Vsak način spoznavanja ohranja ravnotežje med tem, kar je subjekt in tem, kar je objekt. Razvoj sposobnosti spoznavanja - prilagajanje - pomeni spraviti kognitivni sistem v neravnovesno stanje, kar vam omogoča, da pridobite sposobnost "Poglej kjer smo prej le lahko Poglej skozi».

Toda vprašanje ostaja: Kaj ali nam pomaga ali omogoča prehod od subjekta k objektu? Kaj določa razvoj kompleksnosti zavesti? Ali lahko z razumevanjem teh dejavnikov negujemo in pospešimo ta razvoj?«

Robert Kegan

Lisa Laskow Lahey

Odpornost na spremembe

Kako to premagati in sprostiti potencial v sebi in svoji organizaciji

Znanstveni urednik Evgeny Pustoshkin

Objavljeno z dovoljenjem Harvard Business Review Press, oddelka Harvard Business School Publishing Corporation (ZDA) in Alexander Korzhenevsky Literary Agency (Rusija)

Vse pravice pridržane.

Nobenega dela te knjige ni dovoljeno reproducirati v nobeni obliki brez pisnega dovoljenja imetnikov avtorskih pravic.

Izdano po dogovoru s Harvard Business Review Press (ZDA) preko agencije Alexander Korzhenevsky (Rusija)

Bernard in Saralee Keegan

Mojim fantom - Billu, Zachu in Maxu Laheyu

Predgovor k ruski izdaji

Predgovor

Za pisanje te knjige smo potrebovali celotno poklicno življenje. Predstavlja nov, a že preverjen pristop k izboljšanju učinkovitosti ljudi in timov.

Nove ideje o človeški rasti, ki smo jih razvili, so bile takrat mlačne, vendar so naši dolgoročni raziskovalni programi (določene parametre so ovrednotili pri istih ljudeh več let) pokazali, da se ljudje razvijajo v določenem zaporedju. Na vsaki novi ravni (»platoju«) razmišljanja človek premaga omejitve prejšnje ravni. Nadaljnje študije so pokazale, da vsak kvalitativni "skok" naprej krepi ne samo sposobnosti glej(notranji in zunanji svet), ampak tudi dejanje učinkovitejši (glej podrobnosti).

Prej smo preučevali razvoj mišljenja od zunaj, objektivistično, poskušali opisati strukturo razumevanja okoliške resničnosti in slediti spremembam v njej. Toda v devetdesetih letih prejšnjega stoletja, še ne povsem zavestno, smo se začeli pomikati v notranji svet človeka v iskanju glavnega motiva, ki določa našo stopnjo razmišljanja. In potem smo odkrili pojav, ki smo ga poimenovali "odpornost na spremembe", oz "zavračanje sprememb." Bila je dotlej znanstvenikom skrita notranja sila, ki aktivno (in zelo učinkovito) varuje pred kakršnimi koli spremembami, saj želi ohraniti dojemanje sveta, ki je značilno za človeka.

Bralce smo prvič seznanili z idejo "odpora do sprememb" v knjigi Kako lahko naša komunikacija spremeni način dela, objavljeni leta 2001. Tam smo javnosti predstavili varljivo preprosto, na prvi pogled vrsto let razvijano tehniko, s katero lahko ljudje v sebi odkrijejo skrite motive in prepričanja, ki jim preprečujejo, da bi se spremenili – potrebni in zaželeni (ne glede na cilj). - »bodite drznejši v odnosih z ljudmi« ali »shujšajte«).

Pisava:

100% +

Robert Kegan

Lisa Laskow Lahey

Odpornost na spremembe

Kako to premagati in sprostiti potencial v sebi in svoji organizaciji

Znanstveni urednik Evgeny Pustoshkin

Objavljeno z dovoljenjem Harvard Business Review Press, oddelka Harvard Business School Publishing Corporation (ZDA) in Alexander Korzhenevsky Literary Agency (Rusija)

Vse pravice pridržane.

Nobenega dela te knjige ni dovoljeno reproducirati v nobeni obliki brez pisnega dovoljenja imetnikov avtorskih pravic.

Izdano po dogovoru s Harvard Business Review Press (ZDA) preko agencije Alexander Korzhenevsky (Rusija)

* * *

Bernard in Saralee Keegan

Mojim fantom - Billu, Zachu in Maxu Laheyu

Predgovor k ruski izdaji

Predgovor

Za pisanje te knjige smo potrebovali celotno poklicno življenje. Predstavlja nov, a že preverjen pristop k izboljšanju učinkovitosti ljudi in timov.

Bralci so knjigo sprejeli z navdušenjem, ker je orisala rezultate našega dela z ljudmi (nekaj tisoč ljudi na leto) prav v smislu spreminjanja »odpora do sprememb« (priporočila bomo podali v 9. poglavju). Mnogi so bili presenečeni: "Še nikoli nisem videl česa takega!" ali "Knjigo sem bral tri ure in izvedel več kot v treh letih pogovora s psihoanalitikom!" Če pa sem iskren, si ljudje resnično želijo, da bi imela nova ideja močan učinek – in to hitro. In dobro se zavedamo, da obstaja velika razlika med samo idejo in našo sposobnostjo aktivnega ukrepanja za njeno uresničitev.

Ko se je naša delavnica končala, je veliko udeležencev izrazilo podobne misli, toda vodja oddelka za poklicno usposabljanje enega veliko podjetje: »Za vse imam dobre in slabe novice. Najprej dobra novica: na področju HR delam že več kot 20 let in vaša metodologija je najbolj učinkovita, kar sem jih videl do sedaj. Kot da bi si v času propelerskega letalstva zamislili reaktivni motor. Pokazali ste nam, kako naprej. In zdaj slaba novica: še vedno ne razumete, kaj storiti s tem letalom, kam z njim leteti in kako pristati.

V mnogih pogledih je imel prav. Po izidu knjige smo iz pisem nekaterih bralcev izvedeli, da jim je, ko jim je uspelo vzleteti z našim »reaktivnim letalom«, celo prispeti na cilj. Izkazalo pa se je, da za večino ljudi ena ideja, še tako privlačna, ni dovolj za dolgoročne spremembe v življenju. Čakalo nas je še veliko dela. Morali smo premagati tretji prag, za kar smo potrebovali osem let.

V tem obdobju smo ugotovili, da je pomoč ljudem, da se izboljšajo in dosežejo spremembe, na katere niso bili pripravljeni, kljub pametnim načrtom in odločitvam, tesno povezana s tem, da jim pomagamo razviti novo miselnost, ki presega prejšnje ozke okvire. Če uporabimo hipotezo našega kolega Ronalda Heifetza o razliki med "tehničnimi" in "adaptivnimi" transformacijami, lahko rečemo, da nekateri osebni cilji (zlasti tisti, ki bi jih morali, a jih ne moremo doseči) od nas zahtevajo, da postanemo "večji". Ciljem se moramo »prilagajati«, da jih dosežemo.

Prišli do naslednje ugotovitve: da bi se preselili iz identificiranje nenaklonjenost do njega premagovanje, morate ustvariti učinkovito »učno platformo«, s katero lahko dosežete dva cilja hkrati. Razumeli smo, da je naša metoda "diagnosticiranja" razjasnila situacijo. To je namreč spodbuda za večanje kompleksnosti naše zavesti (miselne strukture prenehajo biti »subjekt« in postanejo »objekt«, iz »gospodarja« postanejo »orodje«). Sposobnost prepoznavanja in izboljšanja kompleksnosti mišljenja bi po našem mnenju morala biti ključni dejavnik pri reševanju adaptivnih problemov. In želja osebe po prilagodljivih spremembah s kompetentnim pristopom pomaga preoblikovati razmišljanje.

Ta knjiga je rezultat našega dela za Zadnja leta. Da bi preizkusili moč naše metodologije, si ne smete zastaviti vprašanja "Ali mi pomaga pri doseganju osebnih ciljev pri samoizboljšanju?" (npr. »Sem bolj drzen v komunikaciji?« ali »Ali bolje prenašam pooblastila na podrejene?«, čeprav bi bilo seveda bolje, če bi bil odgovor pogosteje »da« kot »ne«).

Zadali smo si višji cilj. In tu se pojavi še eno vprašanje: »Ali nova učna platforma pripomore k večji kompleksnosti razmišljanja, torej spremembi, ki bo razkrila celoto kompleksen nove sposobnosti, namesto da bi mu omogočil doseganje enega cilja? Če je odgovor "da", je korist od prijave prilagodljivo pristop bo mnogokrat večji kot pri doseganju enega določenega cilja.

Z branjem primerov in idej v tej knjigi boste lahko sami ocenili učinkovitost naše metodologije. Če na drugo, težje vprašanje odgovorite z da, potem so glavno sporočilo te knjige ljudje. maj sprememba - za vas bo imela dvojni pomen. Da, ljudje - tudi odrasli - lahko dosežejo samoizboljšavo na določenih področjih, tudi če jim prej nič ni uspelo. In ja, ljudje – tudi odrasli – lahko povečajo kompleksnost svojega razmišljanja, tako kot v mladosti. In v tem procesu lahko pridobijo globlje, bolj odgovorno in manj egocentrično razumevanje realnosti.

Če še niste prebrali naših prejšnjih knjig, lahko to storite. Ne pričakujemo, da boste to storili. To ni potrebno, da bi kar najbolje izkoristili to knjigo. Če ste kdaj poskušali (morda neuspešno) spremeniti svoje življenje ali poskušali pomagati drugim, da spremenijo svoja življenja, potem je ta knjiga za vas. Če vodite, upravljate, svetujete, usposabljate in poučujete in vaša skrb je osebno izboljšanje vaših zaposlenih ali povečanje učinkovitosti vaše ekipe, potem je ta knjiga tudi za vas.

Če poznate naše delo, vabljeni, da nas ponovno obiščete! Morda ste se, ko ste brali Kako lahko naša komunikacija spremeni način dela, vprašali: »Če ste odkrili skrivnost zavračanja sprememb in mi pomagali glej moj problem, ali ste odkrili kaj, kar bi mi pomagalo odločiti se moj problem?" Ta knjiga je tudi zate.

Če vas zanimajo problemi človeškega razvoja v odrasli dobi, razmišljajte o možnostih pomembnih prebojev pri izboljšanju mišljenja, če ste prebrali knjigi Roberta Keegana "The Evolving Self" in "Standed" in vas zanima, kaj smo izvedeli, tudi vi ste vključeni v našo ciljno skupino.

In končno, če veste, da naša knjiga temelji na teoretičnem in raziskovalnem delu o evoluciji mišljenja in smislu življenja, in če ste čakali, da jih združimo in začrtamo nove izobraževalne metode ter prilagodljiv pristop k spremembam, je to knjiga je tudi za vas..

Uvod

Vodje ni treba prepričevati, da bi morale biti izboljšave in preobrazbe v njegovi organizaciji prva točka na njegovem dnevnem redu. In ne potrebujejo sožalja o tem, kako težko je spremeniti sebe in druge. Vsi vemo, da je sprememba vedno težka, vendar pogosto ne vemo, zakaj je in kaj narediti glede tega. Večina priljubljenih razlag se izkaže za šibke poskuse odgovora na vprašanje, zakaj so pomembne spremembe za nas težke. Ne razumemo, kako nujni so? Nimamo spodbud? Ne vemo, kaj potrebujemo za spremembo? So to glavne ovire za spremembe? Tisti, ki jih vidite v sebi in v tistih, ki živijo in delajo okoli vas?

Nedavna študija je pokazala, da če kardiologi opozorijo svoje ogrožene bolnike, da bo umrl, če ne bodo spremenili življenjskega sloga, ne bodo šli na dieto, ne bodo telovadili telovadba in ne bo opustil kajenja - le eden od sedmih je sposoben resno spremeniti svoje življenje! In prepričani smo, da ostalih šest bolnikov želijo živeti, da vidijo še veliko sončnih zahodov in vzhodov, da se veselijo, kako rastejo njihovi vnuki itd. Zavedajo se resnosti in nujnosti sprememb. V njihovem primeru je namreč najmočnejša spodbuda življenje. Zdravniki so prepričani, da njihovi pacienti vedo, kaj morajo storiti. Ne morejo pa spremeniti svojega življenja.

Če se ljudje niso pripravljeni spremeniti niti takrat, ko so na kocki njihova življenja, kako naj si vodje na kateri koli ravni v različnih organizacijah obetajo uspeh od transformacije (tudi če jih zaposleni z vsem srcem podpirajo), ko pa vložki in možni donosi iz ustreznih aktivnosti niso tako visoka, kot pri srčnih bolnikih?

Zato morate razumeti, kaj ovira spremembe in kaj k temu prispeva.

Tako kot pri bolnikih s kardiologom težave s spremembami, s katerimi se soočajo današnji voditelji in njihove ekipe, večinoma niso težave z močjo volje. Je le, da ne moremo premostiti vrzeli med tistim, kar iskreno, celo strastnoželimo in za kaj res sposoben. Premostitev te vrzeli glavna naloga psihologija v 21. stoletju.

Tri glavne težave

Neskladje med našim razumevanjem potrebe po preobrazbi in spremembi ter nezavedanjem, kaj nas ovira, je prvi izmed problemov, ki zahtevajo globok in celovit razmislek. Če ste podobni voditeljem, s katerimi smo sodelovali zadnja leta, potem ste verjetno tudi skeptični glede tega, koliko se lahko človek (vključno z vami) spremeni. To nas pripelje do drugega problema.

Današnja podjetja imajo veliko izzivov in veliko priložnosti. Namenjajo dragocene vire – milijarde dolarjev in neverjetno količino časa – da bi delavce naredili bolj produktivne. Težko je verjeti, da ta široka paleta metod in metodologij – programi poklicnega usposabljanja, načrti za samoizboljšanje, programi preusposabljanja vodstvenih delavcev, poročila o uspešnosti, sistemi inštruiranja vodilnih in tako naprej – ne odraža globokega optimizma vodij glede možnosti za osebno spremembo svojih delavcev. Zakaj potem menedžerji porabijo toliko časa in denarja za to?

Kadar pa uspemo doseči zaupanje v odnosih s temi voditelji, slišimo (večinoma v neformalnem okolju - ob kozarcu vina ali dobri večerji) od njih: »Prijatelji, poglejmo resnici v oči. Ljudje na splošno niso nagnjeni k spremembam. Al bo vedno Al. Po 30–35 letih se oseba ne spremeni. Lahko računate na majhne popravke na robovih kompleksa človeških zmožnosti. Toda če sem iskren, v resnici ostane samo čim bolj izkoristiti naravne prednosti človeka in izkoristiti njegove slabosti v lastno korist. Zakaj bi se gnali do konca in iz nesrečnega delavca izbijali spremembe, ki jih ne bo izvedel?

Žal, navidezni optimizem, izražen v vseh teh prizadevanjih za razvoj zaposlenih, vedno prikriva globok pesimizem o tem, kako so ljudje na splošno sposobni sprememb.

Vidimo ta pesimistična razpoloženja. In zgodbe, podobne spodnji, smo slišali že večkrat različne države in industrije.

Letna poročila zaposlenih v našem podjetju jemljemo resno. To niso risanke za vas, v katerih ljudje, ko vstopijo v konferenčno sobo, dvignejo oči v nebo in čakajo, da se psihološki klepet konča. Zaslišanje poročila in razmišljanja delavcev vodij različnih povezav je zelo pozorno. Posploševanje in analiziranje zahteva veliko denarja in časa. Vse je zelo natančno preučeno. Včasih zaposleni jokajo na sestankih. Iskreno obljubljajo in delajo natančne načrte, kaj bodo pri svojem delu spremenili od tistega, kar je treba spremeniti. Vsak novinar zapusti konferenčno sobo z občutkom, da je imel z delodajalcem iskren in globok pogovor in da se je imel lepo. In potem? Leto kasneje se spet vsi zberemo v dvorani in zgodi se popolnoma isto kot pred letom dni. S tem sistemom je nekaj narobe.

Da, sistem ne deluje pravilno. Zato smo napisali našo knjigo. Imamo prepričljiv odgovor na vprašanje, ali se lahko spremenijo ljudje sami in kulture v organizacijah, v katerih delajo.

Spremembe, o katerih boste brali tukaj, niso "majhni obrobni popravki". In dokaz o njihovi možnosti ne temelji na samoprevari in izkrivljanju samospoštovanja. Zanaša se na ocene, pogosto anonimne, najstrožjih kritikov: ljudi, ki vas obkrožajo v službi in doma. Tukaj je nekaj pričevanj naših strank.

Ste pomagali Nicholasu in ali lahko pomagate tudi njegovim partnerjem? (ena od naših strank)

Naša celotna ekipa opaža velike spremembe pri Martinu. V veselje mi je bilo delati z njim. Produktivnost naše skupine se je izboljšala. Prej tega ne bi nikoli verjel. (Sodelavec)

Po mnogih letih sem imela prvi pravi pogovor z mamo. (družinski član)

Takoj se verjame, da se okoli njih res dogaja nekaj pomembnega.

O tem pričajo tudi naše izkušnje sodelovanja z vodstvom šolskega okoliša iz oddaljenega mesta. Z njim sodelujemo že nekaj let. In ker je daleč od nas, smo iz lokalnih strokovnjakov ustvarili ekipo »trenerjev menjave«, ki se je pridružila programu. Nekega dne smo na sestanku delovne skupine »trenerjev« v program povabili zelo obetavnega kandidata. Bila je zelo izkušena organizatorka šolskega izobraževanja. Prosili smo jo, naj sedi in posluša ter občuti živce dela, ki so ga člani ekipe opravljali z nami.

Razprava na sestanku nas je zanesla, a naša gostja je imela zaskrbljen izraz na obrazu. Dve uri po sestanku je vstala in neslišno zapustila konferenčno sobo. Njen obraz je imel napet izraz, kot bi bila v šoku. Tisti dan se k nam ni vrnila. "Poskus ni uspel." Eden od naju je tako mislil.

Nekaj dni kasneje smo stopili v stik z enim od članov naše ekipe, ki je žensko srečal na ulici. Potrdila je, da je bila ženska presenečena. »Vse življenje sem delala z organizatorji šolskega izobraževanja,« je dejala. »Nikoli nisem bil na takšnem srečanju. Še nikoli nisem videl ljudi, ki bi tako odkrito in tako odgovorno pristopili k zadevi. Nisem slišal, da bi ljudje prišli na idejo, ki bi lahko vodila do resničnih sprememb v šoli." (Kmalu boste izvedeli, kakšne so te razprave.) Izkazalo se je, da je odšla, ker je imela drug sestanek. In vprašala je, kako bi se lahko povezala z ekipo "trenerjev za spremembe."

* * *

Na straneh te knjige bodo predstavljene nove ideje in praktične metode za vodje, ki jih zanima samoučenje v organizacijah. Minilo je približno 20 let od Pete discipline Petra Sengea, kjer je voditelje prvič pozval k razmišljanju o učečih se organizacijah, in 25 let od knjige The Thinking Practitioner Donalda Seana, kjer je avtor poudaril potrebo po razmišljanju v smislu dela. Danes povsod po svetu v vseh panogah si vodje prizadevajo, da bi se njihove organizacije samoučele in se prisilile v refleksijo lastnih dejanj.

Toda vprašanja individualnega in kolektivnega učenja pri delu je treba dvigniti na višjo raven, če želijo organizacije izpolniti zahteve 21. stoletja. Sicer se lahko učimo in reflektiramo, kar hočemo, a spremembe, ki jih drugi upajo in pričakujejo od nas, se ne bodo zgodile. In vse zato, ker se bomo učili in razmišljali, ne da bi spremenili pogled na svet. In to nas pripelje do tretjega od vprašanj, ki jih obravnava knjiga.

Naša kolega na MIT, Senge in Sean, sta konec prejšnjega stoletja mnoge današnje voditelje spodbudila, da so učenje v organizacijah vključili kot prednostno nalogo. Širi se znanstvena osnova in nabor metod, vključenih v koncept samoučeče se organizacije. Toda zelo pomembna plat še ni razdelana, kar najbolje vidijo ljudje, ki se že vrsto let ukvarjajo z raziskovanjem na pedagoškem področju. Govorimo o nezadostnem preučevanju vprašanj razvoja odraslih.

Ko sta Senge in Sean pisala svoji knjigi, so nevroznanstveniki samozavestno verjeli, da se človeški možgani in miselna dejavnost po adolescenci kvalitativno ne spremenijo. Toda tako kot drugi znanstveniki, ki združujejo raziskave s prakso, smo izvedli lasten razvoj, ki je pokazal popolnoma drugačno sliko. Danes tako teoretiki kot praktiki menijo, da se razvoj človekovega mišljenja ne konča nujno v adolescenci. Še vedno pa se moramo zavedati vseh posledic resne revizije naših zmožnosti.

Nerazumevanje vprašanj razvoja odraslih v teoriji učečih se organizacij je danes še posebej pomembno. Voditelji vedno bolj zahtevajo in zahtevajo od ljudi, da delajo tisto, česar niso sposobni brez zadostne usposobljenosti in stopnje razvitosti mišljenja. Na področju »razvoja voditeljstva« je prevelik poudarek na voditelji, in se temu posveča malo pozornosti razvojna vprašanja. Mnogi avtorji poskušajo prepoznati najpomembnejše vidike vodenja in pomagati razviti prave lastnosti. Vendar ignoriramo najmočnejši vir vsake priložnosti – našo lastno sposobnost (in sposobnost ljudi, ki delajo za nas). katere koli starosti nam zagotovijo zmago nad našimi napakami v razumevanju pomena dogajanja.

Če se ne naučimo razumeti bistva človekovega razvoja: kaj je, kaj mu pomaga in kaj ga ovira, potem ne bomo razvili vodstvenih veščin, ampak le nekatere izmed njih usposobili. Znanje, pridobljeno na izobraževanjih za vodje, bo bolj podobno novim datotekam in programom, ki tečejo na podlagi obstoječega operacijskega sistema. Po svoje so uporabne, saj dajejo več globine in raznolikosti razumevanja realnosti, vendar je njihova uporaba omejena. operacijski sistem. Pravi razvoj je preoblikovanje sistema, ne širjenje znanja ali nabora spretnosti.

Če ste vodja na kateri koli ravni, potem napredujete v svojih načrtih in oblikujete svoje cilje. Toda obstajajo drugi načrti in cilji, ki urejajo vaše vedenje. In tega se ne zavedaš. Niste še pripravljeni prevzeti odgovornosti zanje. In pogosteje kot ne, ti nezavedni programi mišljenja in vedenja visijo nad vami kot Damoklejev meč in omejujejo vašo sposobnost doseganja izjemnih rezultatov.

Če razvoju ne posvečate toliko pozornosti kot vodenju, potem se boste omejili le na svoje načrte in cilje. To niso cilji ali načrti, ki vas nezavedno »vodijo«. Zato bo vaša sposobnost spreminjanja omejena.

Ideje in zgodbe v tej knjigi vam ponujajo pot do razvoja, kvalitativne širitve uma in s tem povečane produktivnosti. Pa ne z izkoriščanjem naravnih podatkov, temveč z njihovim posodabljanjem.

Kegan R., Laskow Lahey L. Kako lahko način našega govora spremeni način našega dela. John Wiley & Sons, 2001.

Kegan R. Razvijajoči se jaz: Problem in proces v človeškem razvoju. Cambridge: Harvard University Press, 1982; Kegan R. V Nad našimi glavami: Duševne zahteve sodobnega življenja. Harvard University Press, 1998.

Objavljeno v ruščini: Senge P. Peta disciplina. Umetnost in praksa učeče se organizacije. M.: Olymp Business, 2003.

O knjigi

Tako kot pri kardiologih so izzivi sprememb, s katerimi se sooča sodobna...

Preberi v celoti

O knjigi
Raziskave harvardskih profesorjev, ki vam bodo pomagale premagati vztrajnost in "odpornost na spremembe" v vašem podjetju.

Nedavna raziskava je pokazala, da če kardiologi resno opozorijo svoje ogrožene paciente, da so dobesedno bodo umrli, če ne bodo spremenili svojega življenjskega sloga – se bodo lotili diete, vadbe in opustili kajenja, samo eden od sedmih teh bolnikov je sposoben velikih sprememb v svojem življenju!

Če se ljudje niso pripravljeni spremeniti, tudi ko je vložek njihov lastno življenje kako lahko menedžerji na katerikoli ravni v različnih organizacijah pričakujejo uspeh od sprememb, ki jih izvajajo (tudi če jih lahko zaposleni z vsem srcem podpirajo), ko pa vložki in možni donosi teh dejanj sploh niso tako visoki kot pri srčnih bolnikih?

Tako kot pri kardioloških bolnikih težave s spremembami, s katerimi se srečujejo današnji vodje in njihovi timi, večinoma niso težave volje. Težava je v naši nezmožnosti premostiti vrzel med tem, kar si iskreno in celo strastno želimo, in tem, česar smo resnično sposobni. Zapolnitev te vrzeli je glavni problem psihologije v enaindvajsetem stoletju.

Keegan in Lahey v svoji knjigi pokažeta, kako lahko premagate »odpornost na spremembe« in popeljete svoje podjetje naprej.

Knjiga je razdeljena na tri dele. Prvi del vas uvede v novo razumevanje sprememb. Drugi prikazuje vrednost Keeganovega in Laheyjevega pristopa do zaposlenega, delovnih skupin in celotnih organizacij. Tretji del je namenjen praksi – v njem vas avtorji vabijo, da pristop preizkusite na sebi.

Komu je ta knjiga namenjena?
Za menedžerje in vodilne delavce, ki jih zanima samoučenje v njihovih organizacijah.

O avtorjih
Robert Keegan je profesor na Visoki šoli za izobraževanje na Univerzi Harvard, večkrat nagrajeni avtor več knjig, prevedenih v različne jezike. Človeški razvoj raziskuje že 30 let.

Skrij se

Podobni članki

Razpravljajte:

Bonus koda za večkratno uporabo v World of Tanks: Posodobljeno (25-10-2019, 20:46): T2 Light Tank Vsak igralec v World of...
Ocena mesta Armour, kot se šteje: Za mnoge igralce, ki se ne poglobijo v različne statistike svojega računa, ...
Kako uporabiti napako na večni osvetlitvi sovražnika "Front Line" World of Tanks: Sposobnost pravilnega tankanja na vašem rezervoarju je zagotovo zelo pomembna in koristna....
Najboljši igralec v World of Tanks Najboljši dodatek v World of Tanks: V igri World of Tanks ima največji vpliv statistika igralcev World of Tanks.