Calculul indicatorului Ftt este acceptat de la prima prezentare. Aplicarea practică a instrumentelor de contabilitate lean. Distanța parcursă de produse în timpul producției

Acest capitol este dedicat componentei analitice a lean managementului și lean manufacturing - lean accounting. Cu alte cuvinte, scopul părții practice a acestei lucrări este de a prezenta indicatorii și modelele considerate în partea teoretică privind exemple practice diferite companii și să demonstreze că producția slabă are nevoie de un sistem de contabilitate diferit de contabilitatea tradițională și contabilitatea de gestiune. De asemenea, este necesar să ne asigurăm că indicatorii, tehnicile și modelele dezvoltate și propuse de oameni de știință funcționează și sunt adecvate pentru manufacturarea slabă.

Indicatori nefinanciari pentru măsurarea eficienței celulei de producție

În această etapă a lucrării, indicatorii propuși de B. Maskell și Beggley, a căror descriere teoretică este dată în capitolul anterior, vor fi analizați folosind exemple practice.

Deci, primul indicator este acceptarea FTT (fist-time-trough) la prima încercare. Voi da un exemplu pe baza căruia va fi calculat acest indicator.

Compania X este un producător de uși. Proces tehnologic producția fiecărei uși constă în 4 etape: tăiere foi de placaj, montaj, presare și șlefuire. În prima etapă, procentul mediu de căsătorie ajunge la 5%. În a doua etapă, 2% din numărul total de uși prelucrate în această etapă sunt recunoscute ca uși defecte. Jumătate dintre ele, de regulă, pot fi corectate în etapele ulterioare ale ciclului de producție, jumătatea rămasă trebuie eliminată. În etapa de presare, placajul este lipit de ușă, iar 4% dintre astfel de operațiuni sunt recunoscute ca eșuate și duc la căsătorie. De asemenea, jumătate din produsele defecte pot fi corectate prin reprelucrare în etapa următoare, iar jumătate este eliminată. În ultima etapă, ușile sunt șlefuite și 10% dintre ușile după această operațiune sunt trimise pentru reluare înainte de șlefuire la o grosime uniformă și un finisaj perfect înainte de a fi considerate acceptabile pentru livrare către consumator.

FTT == 0,804384 = 80,44%

Rezultatul obținut ne permite să concluzionam că doar 80,44% dintre produse sunt realizate prima dată fără reluare, adică restul de 19,54% dintre produse implică costuri care nu sunt rambursate de către consumator, cu alte cuvinte, pierderi. Aceste pierderi pot fi calculate în bani prin măsurarea timpului pe care lucrătorii îl petrec pentru reprelucrare și înmulțirea rezultatului cu salariul muncitorului. Nu trebuie uitat că nu numai operatorul, ci și echipamentul său funcționează în timpul modificărilor. Recalcularea acestui indicator vă permite să evaluați eficacitatea modificărilor efectuate de managerii companiei pentru a reduce procentul de respingeri și, în consecință, pierderile.

În exemplul următor, se vor putea evalua următorii indicatori:

disponibilitatea operațională a echipamentelor;

performanța echipamentului;

calitate;

eficiența generală a echipamentului.

Compania Z produce biciclete. Conducerea și angajații companiei aderă la filozofia lean manufacturing, în legătură cu care identifică și elimină pierderile, se concentrează pe blocajele și caută zone de îmbunătățire.

Indicatorii de mai sus pot măsura eficiența și productivitatea fiecărei mașini. Vom lua în considerare una dintre mașinile celulei de producție.

Deci, productivitatea mașinii este de 180 de părți pe oră. Operatorii lucrează în 2 schimburi de 8 ore, 5 zile pe săptămână. 6 ore pe săptămână, mașina este întreținută pentru a preveni apariția pieselor defecte. 15 minute pentru fiecare tură este dedicată curățării și întreținerii mașinii în conformitate cu principiul 5S. Se petrec 320 de minute săptămânal pentru fiecare schimb de ședințe. În ultima săptămână, operatorii au schimbat mașina de 60 de ori. Fiecare schimbare durează în medie 12 minute. În această săptămână, echipamentul s-a defectat de 2 ori. Prima dată a durat 5 ore pentru a-l restaura, a doua - 1,5 ore. Au existat 24 de probleme cu calitatea produselor fabricate de mașină. A durat 5 minute pentru a rezolva fiecare întrebare. Ca rezultat, mașina a produs 7200 de piese de calitate și 144 de piese care au fost reciclate. Scăderea cererii consumatorilor a făcut ca mașina să rămână inactiv timp de 8 ore, dar era operațională și gata să producă piese.

Disponibilitatea operațională a echipamentului = (Timp total - Timp de nefuncționare) /Timp total.

Disponibilitate operațională a echipamentului = (8 ore * 2 schimburi * 5 zile - 6 ore pentru suportul mașinii - 0,5 ore pentru curățare pe tură * 5 zile - 1 oră pentru întâlniri - 60 schimbări * 0,2 ore - 6,5 ore pentru eliminarea defecțiunilor - 0,83 ore pentru rezolvarea problemelor de calitate * de 24 ori) / 80 = 0,625 = 62,5%.

Disponibilitatea operațională a echipamentului vă permite să determinați procentul de timp al funcționării acestuia când este gata de funcționare. În consecință, putem estima timpul de nefuncționare și pierderile din cauza nefuncționării echipamentelor.

Productivitatea echipamentelor este următorul indicator non-financiar pentru calcularea eficienței producției LEAN.

Performanța echipamentului = Rata reală de lucru / Rata ideală de lucru.

Este de remarcat faptul că rata ideală de producție, de regulă, nu corespunde cu rata maximă posibilă de producție. Acest lucru se datorează timpului takt, cu nivelul cererii consumatorilor.

Productivitatea echipamentului = (7200 piese + 144 piese defecte) / (180 piese pe oră * 42 ore) = 0,971 = 97%.

Calitate = (Numărul total de piese produse - Numărul de defecte) / Numărul total de piese produse.

Calitate = (7344 - 144) / 7344 = 0,980 = 98%.

Eficiența globală a echipamentului se calculează prin înmulțirea celor trei indicatori de mai sus.

Eficiența generală a echipamentului = Disponibilitatea operațională a echipamentului * Productivitatea echipamentului * Calitate

Eficiența generală a echipamentului = 0,625 * 0,971 * 0,980 = 0,595 = 59,5%.

Acest exemplu ilustrează un proces imperfect care necesită schimbare. Folosind acești indicatori, managerii după implementarea îmbunătățirilor în proces vor putea evalua rezultatele acțiunilor lor, și foarte rapid.

În lean manufacturing, există un termen care se numește. Acestea sunt pierderi.

Fondatorul lean manufacturing, Taiichi Ohno, a spus odată: „Tot ce facem este să ne uităm la perioada de timp, din momentul în care clientul ne dă comanda, până la momentul în care primim banii. Și reducem acea perioadă de timp prin eliminarea deșeurilor care nu aduc valoare adăugată.”

În general, putem spune că aceasta este cea mai clară definiție a ceea ce se întâmplă atunci când se aplică întregul set de metode și tehnologii de lean manufacturing. Singurul scop al aplicării lor este de a reduce perioada de timp de la primirea unei comenzi până la primirea banilor.

În diferite domenii de activitate, o astfel de perioadă de timp poate începe și se poate termina în momente diferite, de exemplu, în fabricarea prin contract, uneori un client dă imediat bani și apoi așteaptă mult și nemulțumit ca comanda lui să fie gata și atunci trebuie să analizați perioada de timp „inversată” - de la primirea banilor înainte ca produsul finit să fie predat clientului, în alte cazuri această perioadă include completarea stocului redus, pe care clientul l-a luat și a plătit imediat și așa mai departe.

Dar indiferent de lanțul de acțiuni care duce la faptul că clientul primește ceea ce are nevoie, există întotdeauna o pierdere în el.

Nivelul „normal” al pierderilor pentru producția modernă este de așa natură încât, prin comparație, eficiența unui motor cu ardere internă arată ca un rezultat ideal.

Pentru producțiile tradiționale, proporția de timp în care produsul este procesat este o fracțiune de procent din timpul total de livrare. Poate fi 0,5% sau 0,003%. Uneori, în timpul evaluărilor inițiale, valorile sunt obținute în intervalul 15-40%%, dar în timpul analizei se dovedește aproape întotdeauna că acesta este un alt caz de autoînșelăciune.

Ce se întâmplă în restul timpului?

Taiichi Ohno a întocmit o listă cu 7 tipuri de pierderi, despre care vom discuta în continuare. Există și alte tipuri de deșeuri, dar cu siguranță nu le vei vedea așa cum a descris Ohno - în procesul „de la comandă până la primirea banilor”.

Deci care sunt aceste pierderi?

1. Defecte
2. Stocuri
3. mișcarea oamenilor
4. Mișcarea materialelor
5. așteptări
6. Supraprocesare
7. Supraproducţie

Fiecare tip de pierdere este interconectat cu celelalte — inventarul duce adesea la așteptări, mișcarea materialelor este însoțită de mișcarea oamenilor și așa mai departe. Diferitele industrii se caracterizează prin propriile „aranjamente” - care pierderi sunt mai mari și care sunt mai mici.

Cel mai interesant lucru este că unele pierderi în afara logicii lean manufacturing sunt considerate „utile”, și chiar uneori prezentate consumatorului ca un avantaj competitiv. Să încercăm să ne dăm seama dacă acesta este într-adevăr cazul.

Defecte

De mult timp am folosit această definiție:

„Producția de produse de calitate scăzută, prezența căsătoriei, informații incorecte, modificarea produselor în faza de producție, inspecția căsătoriei”.

Este important să înțelegeți că atunci când vine vorba de căsătorie sau defecte, vorbim de obicei despre două tipuri de deficiențe - corectabile și ireparabile. Al doilea tip de defect, odată descoperit, duce la aruncarea pur și simplu a piesei, componentei, materialului sau produsului defecte. Sau aruncați, sau trimiteți la reciclare a materiilor prime. Primul tip de deficiențe duce la faptul că se lansează un întreg ciclu de „rafinare” - muncă suplimentară care vă permite să eliminați sau să reduceți deficiențele la un „minim acceptabil”.

În ceea ce privește reelaborarea căsătoriei, există ceva în comun între „Defecte” și „Supraprocesare”, dar deocamdată voi omite acest subiect - nu este important de ce tip aparține cutare sau cutare pierdere, dar că o putem identifica ca un pierderi.

În acest sens, există un număr mare de acțiuni care sunt legate de defecte, dar adesea nu sunt percepute de participanții la proces ca pierderi, de exemplu. ca activităţi care nu creează valoare.

Voi începe cu unul simplu - prelucrarea materiilor prime de calitate scăzută.

În mod obișnuit, aceste procese necesită fie efort suplimentar din partea lucrătorilor (îndreptarea îndoirii, sortarea bunului și așa mai departe), fie resurse suplimentare de energie (înlăturarea impurităților, rafinare suplimentară la o stare calitativă), fie o scădere a vitezei de procesare (reducere). in viteza strung din cauza finisajului slab al suprafeței).

În producție, oamenii s-ar putea să nu perceapă aceste acțiuni ca pe pierderi, deoarece le permit să „strângă la maximum” din materiile prime disponibile, chiar dacă sunt rele și „bun degeaba”. Dar dacă te uiți la fluxul de valoare dintr-un punct în care poți vedea nu numai producția lucrând cu materiile prime pe care le-a obținut, ci și blocul de achiziții, atunci poți vedea că materiile prime de calitate scăzută au apărut nu doar așa, ci pentru că cineva nu a făcut o treabă de calitate. Ar putea fi un manager de achiziții care nu a găsit materii prime de calitate, sau un manager care a decis să cumpere materii prime evident de proastă calitate, „oricum vom recicla”, sau un evaluator de furnizori care nu a apreciat pericolul de a cumpăra materii prime de la un furnizor neverificat (sau prost verificat).

În general, în orice caz, a apărut o defecțiune în proces, care a dus în cele din urmă la prelucrarea materiilor prime de proastă calitate, care (prelucrarea) la un nivel inferior poate părea deloc o pierdere, ci o muncă foarte utilă.

Al doilea, mai confuz din punctul de vedere al „punctului de vedere obișnuit”, cazul este controlul calității.

Toate eforturile de control al calității sunt deșeuri.

Ni se spune că clientul nu dorește să primească produse defecte, așa că trebuie să verificăm totul cu atenție.

Neadevarat. Clientul nu „nu vrea să primească produse defecte”, nu vrea deloc să le facem noi.

Dar situația este fără speranță. Dacă o companie, prin procesele sale, nu este capabilă să atingă nivelul de calitate cerut pentru client, este nevoită să creeze procese de control al calității pentru a se asigura că clientul nu primește produsul, a cărui calitate nu i se potrivește.

„Dar ar fi mai bine dacă ai face totul bine prima dată și nu ar fi trebuit să verifici calitatea.”

Problema este că acest punct de vedere „aruncă o umbră” asupra tuturor angajaților implicați în controlul calității – de la controlori până la directorul de calitate. Toți, din punct de vedere al producției slabe, fac o muncă inutilă pentru client.

Nu, nu mă înțelege greșit, controlul calității este extrem muncă importantă pentru firma producătoare. Dar este și o pierdere din punctul de vedere al clientului.

Fiecare controler este important pentru producator si inutil din punctul de vedere al clientului.

Însă producătorul, care își consideră controlorii ca fiind participanți foarte importanți în proces, adesea își schimbă punctul de vedere asupra clientului și se obișnuiește să creadă că controlorii sunt și foarte necesari pentru client.

În acest caz, apare o reclamă în care arată un produs alimentar și, ca „funcție suplimentară”, ei spun: „Avem controlul calității efectuat de până la cinci ori!” Niciun alt concurent nu are asta!

Cred că primul dintre concurenți care ghicește să lanseze o reclamă de genul „nu avem un singur controlor de calitate și vom plăti un milion de ruble pentru orice defect pe care îl găsiți” se va sufoca cu o creștere a cererii pentru produsele lor.

Mai sunt multe diverse subtilitățiîn clasificarea proceselor individuale ca defecte, dar acestea două — reciclarea materiilor prime de proastă calitate și controlul calității — sunt cele mai des înțelese greșit „activități de creare de valoare” din experiența mea.

Cum se măsoară numărul de defecte

Pentru „căsătoria finală”, indicatorul este cunoscut - împărțiți numărul de produse bune la numărul total de produse realizate (atât bune, cât și rele) - și obțineți un indicator numit „cota de produse de calitate”.

Dacă împărțim numărul de produse defecte la numărul total de produse realizate, obținem „rata de respingere”.

Dar dacă sistemul de control la întreprindere este foarte „pompat”, iar majoritatea defectelor pot fi reluate, atunci „rata defectuoasă” va fi neglijabilă chiar dacă jumătate din întreprindere este angajată în procesarea defectelor. Prin urmare, „rata defectuoasă” nu reflectă întotdeauna starea reală de fapt cu defecte.

Un indicator mai obiectiv este că în literatura de limbă engleză ei numesc FTT - first time trough, iar în rusă îl numesc puțin stângaci „trece de la prima dată” sau „trece de la prima prezentare” (care, de asemenea, nu este foarte tare, pentru că implică „prezentare”... Cui? Controlorului Departamentului Control Calitate, desigur!). Acest indicator este calculat ca raportul dintre produse, prima dată recunoscute ca calitate, și numărul total de produse fabricate. Adică, de exemplu, un produs care a primit un defect corectabil este considerat inutilizabil la calcularea TTF, deși ulterior poate fi finalizat și trimis clientului într-o formă adecvată.

Ce arată FTT? Ce cotă de produse este de fapt fabricată în conformitate cu tehnologia de înaltă calitate, fără abateri și, în consecință, la care se poate aplica cumva metode tradiționale calculul costurilor. Dacă rata defectelor este de 0,5%, iar TTF nu depășește 65%, aceasta înseamnă că fiecare al treilea produs a fost modificat într-un fel sau altul, adică. în timpul producției sale s-au aplicat resurse suplimentare (altele decât cele planificate) - materiale, timpul unei persoane sau echipament, eforturi umane sau resurse energetice suplimentare. Adică totul este rău. Deși în aparență - totul este destul de decent, doar jumătate la sută din căsătorie.

Diferența dintre „cota de produse de calitate” și FTT arată doar scara „ probleme ascunse”, ceea ce înseamnă că, dacă doriți să îmbunătățiți calitatea procesului (și rezultatul acestuia, ca urmare), atunci trebuie să treceți de la calcularea ratei de respingere la calcularea FTT. Este necesar să se identifice cauzele abaterilor corectabile și să le elimine. Implicarea unor controlori suplimentari, desigur, va menține procentul de defecte la un nivel scăzut, dar, în același timp, compania va cheltui în continuare o mulțime de resurse suplimentare pentru reprelucrarea produselor.

Consecința eliminării defectelor

Deming a fost unul dintre primii care au descoperit că produsele de înaltă calitate pot costa mai puțin decât produsele de calitate scăzută. Și motivul pentru acest fenomen este că costul reprelucrării și costul sistemului de control sunt incluse în prețul produselor de calitate scăzută. Dacă nu aruncați vechituri, nu trebuie să păstrați inspectori suplimentari (sau orice inspectori deloc) și nu trebuie să cheltuiți resurse suplimentare pentru a reprelucra produsele defecte. Aceasta înseamnă că costul produselor care sunt produse de înaltă calitate încă de la prima dată și fără nicio excepție va fi în mod evident mai mic decât costul produselor în producția cărora este permisă prezența „defectelor interne”.

Iată o consecință atât de interesantă care decurge din lupta pentru calitatea sută la sută a produsului.

Mulți oameni cred că este imposibil să obțineți o calitate 100%. E corect. Dar este foarte posibil să se atingă un astfel de nivel de calitate care să fie acceptat de client ca fiind potrivit în 100% din cazuri. Pot fi găsite exemple în acest sens.

In concluzie

Aș dori să aud și alte exemple de pierderi „defecte”, care din diverse motive sunt considerate „utile”, dacă aveți – lăsați un comentariu la notă.

Alte tipuri de pierderi vor fi dedicate notelor lor.

Dorim să mulțumim Departamentului de Comunicații Interne și Corporate Media al Severstal pentru furnizarea acestui material.

Începând cu 1 ianuarie 2015, cocs și furnal, topirea oțelului și produse tubulare și laminate plate (cu excepția atelierului de secțiuni laminate și a Sheksna TPZ - se așteaptă să se schimbe din martie), producția de produse tubulare va începe să lucreze conform unui nou sistem de motivare.

Aceasta înseamnă că principalele fluxuri de producție se vor concentra în primul rând pe nevoile clienților și pe onorarea comenzilor, și nu pe volume.

Distribuitorii de soiuri lucrează de un an la sistemul de indicatori lean, dând rezultate bune

Piața clienților

Concurența pe piața oțelului este în continuă creștere, trecând în zona furnizării de produse, - explică Egor Rybin, senior manager al Business System Development Center. - Un producător care produce metal de înaltă calitate și îl livrează exact la timp are toate șansele să câștige lupta pentru un client.

Acum o parte din diviziile Russian Steel încă funcționează conform unui sistem bazat pe principiile „împingerii afară”. Fiecare magazin are un plan de producție, iar de multe ori clientul nu este mulțumit, deoarece se pune accent mai mult pe volum, și nu pe onorarea comenzilor.

Salariile angajaților vor depinde direct de implementarea indicatorilor lean. Cu cât sunt mai bune, cu atât salariul este mai mare. În același timp, colegii din redistribuire vor îndeplini obiectivele convenite, ceea ce va face ca munca să funcționeze cu adevărat în echipă.

Noul sistem de stabilire a obiectivelor implică o concentrare clară pe îndeplinirea comenzilor pentru client. În timpul lucrului echipei, vor fi evaluați indicatori precum OTIF (livrare la timp), Lead-time (timpul mediu de la acceptarea unei comenzi până la transferarea acesteia către client) și FTT (fit de la prima dată).

Mai multe departamente au lucrat deja un an la sistemul de indicatori lean. Pionierul acestui proiect a fost producția de produse lungi, care a dat rezultate bune în 2014. De exemplu, rata FTT a variat între 93 și 95 la sută.

Lanț eficient

În același timp, este foarte important să stabilim producția fără pierderi - să construim un lanț astfel încât să nu se piardă timp și resurse pe niciuna dintre verigi. Numai în acest caz, costul de producție în fiecare etapă va fi minim, ceea ce înseamnă că beneficiul din vânzarea acesteia va crește. În acest caz, indicatorul FTT va ajuta la controlul abaterilor.

Este important să se implementeze controlul fluxului de la capăt la capăt, astfel încât legăturile de lanț să funcționeze ca un întreg, - explică Egor Nikolaevici. - Va satisface cerințele clienților.

De exemplu, dacă compania promite clientului o anumită dată pentru livrarea produselor, atunci aceasta va deveni un avantaj competitiv pe piața internă. Timpul redus de livrare a comenzii va face posibilă elaborarea unor solicitări suplimentare, ceea ce înseamnă extinderea geografiei vânzărilor.

Anastasia Chikisheva

Conceptul de BP a apărut în Japonia în anii 1980 și a fost numit LEAN PRODUCTION. În orice sistem, în toate procesele, există pierderi ascunse. Identificarea și eliminarea acestor deșeuri economisește organizației sume uriașe de bani. Pierderile ascunse sunt împărțite în 7 categorii: 1) supraproducție 2) defecte și modificări 3) mișcare 4) mișcare de materiale 5) stoc 6) procesare excesivă 7) timp de nefuncționare. Aceste pierderi cresc costurile de producție. Este necesar să se identifice cauzele pierderilor și să se elaboreze măsuri pentru eliminarea acestora.

Analiza pierderilor

• 1) pierderea supraproducției. Apare atunci când produc mult mai multe produse decât este necesar. Motive: lipsă de planificare, întârzieri mari, contact strâns suficient cu clientul. Toate acestea duc la faptul că se produc mai multe produse decât are nevoie consumatorul. Excesul de mărfuri este greu de vândut, de unde reducere, urmă de pierdere. Pentru a minimiza pierderile, este necesară îmbunătățirea activității serviciului de marketing și stabilirea unei colaborări cu furnizorii pentru a primi aprovizionarea în cantitatea potrivită și la timp.
• 2) pierderi datorate defectelor și modificărilor necesare. Apare atunci când nu există un sistem fiabil de acțiuni preventive (analiza FMEA este prost folosită) Producătorul cheltuiește bani de două ori: când produce produsul și când îl prelucrează, eliminând defectele, iar consumatorul plătește o singură dată. După ce a făcut o greșeală la o operațiune intermediară, este imposibil să transferați produsul la următoarea. Situația în care defectul este descoperit de către consumator este deosebit de nedorită. Concluzie: nu poți suporta un defect, trebuie să obții o producție fără defecte.
• 3) Pierderi din mișcare. Astfel de pierderi care sunt asociate cu mișcarea inutilă a personalului, produselor, materialelor care nu adaugă valoare procesului. Adesea, lucrătorii fac mișcări inutile de la locul lor la comoara atelierului și înapoi. Se plimbă prin zone aglomerate. Astfel de mișcări trebuie eliminate sau minimizate. Mișcările suplimentare obosesc cu inutilitatea lor, reduc spiritul de afaceri, fac munca mai grea.
• 4) Pierderi în timpul transportului. Apar atunci când materialele sau piesele de prelucrat sunt mutate între operațiuni care sunt separate prin producție. Nu de puține ori, locurile de operare sunt situate departe unul de celălalt, ceea ce necesită încărcare automată sau alte vehicule. Au fost cazuri de mișcare în mai multe etape a materialelor. Toate acestea necesită cheltuieli suplimentare.
• 5) Deșeuri din inventarul în exces. Stocurile în exces îngheață fonduri, necesită suplimentar. plățile reduc rentabilitatea investiției. Determină întreprinderea să lanseze produse vechi, atunci când este timpul să stăpânească noul. Stocurile excesive pot duce la pierderea calității materialelor în timpul depozitării îndelungate.
• 6) Pierderi din procesarea excesivă. Apar în producția de produse atunci când costurile de procesare depășesc nivelul cerut de consumator. De exemplu, adăugarea funcționalității unui preț amorțitor în ochii consumatorului. Aceste pierderi provin din lipsa de informații despre cerințele consumatorului.
• 7) Timp de nefuncţionare. Timpul de nefuncționare se pierde atunci când oamenii, operațiunile sau produsele parțial finite trebuie să aștepte informații despre materiale sau kituri. Acest lucru se datorează unei organizări proaste, unei planificări proaste.

Instrumente și tehnici pentru implementarea producției slabe

Scopul principal este reducerea pierderilor

1. Conceptul 5S

Are ca scop îmbunătățirea organizării muncii și îmbunătățirea calității locului de muncă prin restabilirea ordinii, menținerea curățeniei și disciplinei.

2. Îmbunătățirea continuă (conceptul unei serii de mici îmbunătățiri)

Un proces continuu de eforturi colective și individuale pentru îmbunătățirea treptată a performanței organizaționale a întreprinderilor

3, Managementul fluxului de valoare

Planificarea și transformarea proceselor pentru a minimiza resursele disponibile

4. Maparea proceselor

Reprezentarea grafică a procesului ca o secvență de operații care indică fluxul de informații și materiale

5. Protecție împotriva erorilor

Sistem decizional care oferă analize multiple ale riscurilor, posibilelor eșecuri și consecințelor acestora (aproape de FMEA)

6. Reducerea dimensiunii lotului

În ceea ce privește pierderile dimensiune optimă lotul este un fir de 1 articol. Este necesar să se minimizeze numărul de articole procesate simultan pe operațiune.

7. Mijloace de control vizual (loturi, scheme)

Arată ce și cum ar trebui să facă operatorul

8. Dispunerea echipamentului bine gândită

Este compilat pe baza secvenței optime de operații. Oferă o mișcare apropiată și convenabilă a pieselor și sculelor de prelucrat.

9. Munca standardizată

Realizarea coordonată a sarcinii în conformitate cu metodele acceptate

• 10. Munca în echipă
• 11. Calitate în curs

Verificarea si gestionarea proceselor efectuate de operatori. Ei se asigură că produsele care intră în următoarea etapă a procesului vor fi de calitate adecvată.

12. Un loc pentru depozitarea obiectelor necesare

Materiile prime, piesele, informațiile, instrumentele, standardele de lucru, descrierile procedurilor – trebuie să fie amplasate exact acolo unde este nevoie.

13. Flexibilitatea producției

Abilitatea de a reajusta rapid echipamentul și de a schimba uneltele, vă permite să produceți o gamă largă de produse pe același echipament, reducând în același timp lotul

14. Proiect pilot

Este selectat un fel de „gât de sticlă” în producție și se face o îmbunătățire la scară largă. Abilitățile dobândite utilizate aplică implementarea BP la alte blocaje

15. Analiza eficienței generale a echipamentelor și a pierderilor

Construiți o diagramă Parkto a acestor pierderi, stabiliți cum să obțineți cea mai mare rentabilitate a investiției.

sisteme 5S

Este o metodă de organizare a mediului de lucru care îmbunătățește foarte mult eficiența și gestionabilitatea zonei de operare, îmbunătățind cultura corporativă și economisind timp.

Din cuvintele japoneze sortare, ordonare, purificare, standardizare, disciplină.

Sortarea înseamnă o împărțire clară a articolelor în necesare și inutile, cu eliminarea ulterioară a acestora într-un anumit timp. Adesea, lăsând articole „pentru orice eventualitate” - acest lucru provoacă confuzie și duce la obstacole în zona de lucru.

Puteți folosi metoda etichetei roșii! Documentele învechite, instrumentele defecte etc. pot fi inutile.

Comanda înseamnă aranjarea articolelor în ordinea care îndeplinește cel mai bine cerințele de siguranță, calitate și eficiență. Articolele folosite frecvent sunt asezate mai aproape de tine, usoare pe rafturile superioare, grele la nivelul taliei.

Este necesar nu doar să „găsiți o casă pentru fiecare articol”, ci și să îl etichetați astfel încât celălalt schimb să poată menține o ordine comună și să găsească cu ușurință articolele dorite. Este util să folosiți rafturi speciale cu imaginea obiectelor care ar trebui să fie acolo, pe podea este necesar să faceți marcaje pentru obiectele rotunde

Curățare - crearea unui mediu de lucru favorabil. Constă în eliminarea surselor de praf și murdărie și menținerea curățeniei. Fiți atenți la podele alunecoase, scurgeri de ulei, furtunuri suflate, amprente de pe echipament. Ei încep ziua de lucru cu verificarea disponibilității materialelor și instrumentelor și o încheie cu o clarificare a ceea ce s-a făcut din planificat, dacă informațiile au fost transferate la următorul link din proces, dacă consumabilele au fost comandate pentru ziua următoare. Ar trebui ținută o listă de verificare care să descrie locurile în care urmează să fie control special si curatenie regulata.

Standardizarea în domeniul igienei este un set de măsuri pentru menținerea primelor 3 principii ale sfârșitului de 5S, ceea ce înseamnă că angajații respectă igiena, curățenia în îmbrăcăminte, creând o astfel de situație la locul de muncă cu ajutorul unui sistem de indicatoare. că orice abatere de la normă este izbitoare.

Disciplina. Ar trebui creat un sistem de asistență reciprocă tovarășească și bunăvoință în relațiile dintre oameni. Fiecare angajat trebuie să fie în mod constant modelat pentru a-și dezvolta abilitățile.

sistem de comandă

Originile sistemului:

• - teorie și practică domestică organizare stiintifica muncă
• - întreprinderi japoneze cu miere agaric (sistem 5S)

Sistemul de secvențiere îmbunătățește productivitatea, reduce deșeurile și reduce ratele de deșeuri și vătămări.

Impactul SS asupra siguranței și performanței

Siguranță:

• - reducerea numărului de accidente
• - îmbunătățirea condițiilor sanitare
• - respectarea normelor de protectie a muncii
• - prevenirea scurgerilor

Performanţă:

• - reducerea stocurilor inutile
• - utilizare eficientă locurile de munca
• - prevenirea pierderii resurselor
• - reducerea timpilor de nefuncţionare

Calitate:

• - reducerea pierderilor din căsătorie din cauza neatenției personalului, defecțiunilor echipamentelor, poluării zonei de lucru
• - asigurarea nivelului de calitate cerut

Principii SU:

• - eliminarea obiectelor inutile
• - aşezarea raţională şi desemnarea vizuală a obiectelor
• - curatare, verificare, depanare
• - standardizarea regulilor
• - respectarea cerințelor tehnologice
• - disciplina inalta a personalului
• - munca coordonata a personalului

Întreținere productivă total angajată (TPM)

Conceptul TPM propune ideea că întreținerea echipamentelor este și o activitate care aduce profit prin minimizarea timpului, întreținerea de urgență și repararea echipamentelor, ceea ce încetinește principalul proces tehnologic.

Esență:

Dacă o mașină eșuează, restul continuă să funcționeze. Depanarea unei mașini nu perturbă în mod semnificativ întregul proces.

Toyota a decis să reducă stocurile intermediare. Pregătirea pentru funcționare a fiecărei mașini a devenit importantă. Mai mult, pregătirea generală este crearea probabilităților de a fi în stare de muncă

Este necesar să se maximizeze pregătirea pentru funcționare a fiecărei mașini. Acest lucru a dus la apariția TRM.

Pregătirea echipamentului nu determină pe deplin eficiența producției.

COE - raportul de eficiență globală (întotdeauna mai puțin de 100%)

La implementarea TRM-urilor, aproximativ 85% sunt ghidate de CFU

Principii TRM:

• - cresterea eficientei echipamentelor
• - întreținerea independentă a echipamentelor de către operatori
• - Intretinere programata
• - pregătirea avansată a personalului de producție și întreținere
• - imbunatatirea activitatii unitatilor suport si a calitatii planificarii activitatilor de productie
• - managementul calitatii produselor
• - asigurarea unei stări favorabile mediu inconjuratorși asigurarea siguranței industriale

Conc TRM este similar cu TQM în mai multe moduri:

• - necesită angajamentul deplin al conducerii superioare în acest program
• - trebuie aprobată o perspectivă pe termen lung
• - lucrătorii ar trebui să fie împuterniciți să ia măsuri corective
• - angajații ar trebui să își regândească atitudinea față de îndatoririle lor

Însuşirea metodologiei de rezolvare a unei probleme tipice de prelucrare a datelor obţinute în scara denumirilor.

Frecvența de apariție a caracteristicii x:

Valoarea RMS n:

Interval de încredere al valorilor, în care, cu o probabilitate dată P, se potrivește valoarea reală a valorii estimate nr din orice set de M obiecte:

Unde t este coeficientul Student, selectat în funcție de nivelul de încredere P.

DETERMINAREA COEFICIENȚILOR DE PONDERARE A INDICATORILOR DE CALITATE PRIN METODĂ DE CLASSIFICARE

Gradul de consistență se determină cu ajutorul coeficientului de concordanță

Unde - suma medie a rangurilor obținute de un indicator, - suma rangurilor obținute de acest indicator în toate clasamentele

CALCULUL NUMĂRULUI DE EXPERȚI ȘI AL NUMĂRULUI DE PROPUNERI PREVĂTAT

Coeficient v probabilitatea apariției unor noi propuneri din 4k 5 E-am.

Petr Mishnev, șeful Direcțiile pentru dezvoltarea tehnică și calitatea oțelului rusesc

Mulțumim editorilor ziarului „Severstal” pentru furnizarea acestui material.

Petr Alexandrovich, una dintre sarcinile principale pentru echipa DTRK anul trecut a fost creșterea nivelului indicatorului FTT(se potrivește de la prima dată. - Aprox. ed.). Ai avut succes în această chestiune?

Da cu siguranta. Aceasta este una dintre principalele noastre realizări. Pierderile de calitate au fost mai mult de jumătate. Pe parcursul anului, am revizuit de două ori ținta pentru acest indicator, pe baza performanței reale și a potențialului. La începutul anului, nimeni nu era sigur că vom reuși cu adevărat să atingem cifre atât de ambițioase. Deci, în fluxul de TsOM-1 (produse din moara combinată 2800/1700 - Aprox. ed.) și magazinul de secțiuni laminate au reușit să reducă pierderile FTT cu 67, respectiv 65 la sută. Pierderile din acest indicator au fost reduse cu 78 la sută la fabrica de conducte din Sheksna. În alte fluxuri, reducerea pierderilor a fost de la 40 la 50 la sută.

- Care este cheia unui astfel de succes?

În opinia mea, în munca sistemică în echipă și răspunsul prompt la probleme, stabilirea obiectivelor ambițioase și implicarea managerilor în rezolvarea problemelor. 2018 ne prezintă noi provocări - trebuie să reducem pierderile TTF cu o medie de 25 la sută.

- Ce inițiative au fost deja implementate pentru a atinge acest obiectiv?

Mai multe deodată. De la 1 februarie, departamentul tehnic a fost restructurat în producția de produse plate. Anterior, în această etapă de procesare, două echipe au rezolvat problemele clienților: una de la magazinele de laminare la rece, cealaltă de la magazinele de laminare la cald. Acum aceste departamente au fost comasate într-una singură. Angajații nu mai împart defectele în „al tău” și „al meu”, dar împreună monitorizează conformitatea cu tehnologia de la plantarea plăcilor în cuptorul de laminoare până la livrarea către client. Sunt sigur că restructurarea va îmbunătăți eficiența muncii cu daune și căutarea defectelor.

Tot în februarie, am lansat sistemul de autocertificare a produselor Iron pentru operare pilot. Vă permite să evaluați automat adecvarea metalului, în funcție de cerințele clientului.

INFORMAȚII DE REFERINȚĂ

Sistem de auto-certificare pentru produsele din fier:

Instrumentul va evalua metalul laminat în conformitate cu standardele și cerințele clientului, - explică Alexey Ogoltsov, senior manager al SKA. - Adesea, un muncitor nu are mai mult de 14 secunde pentru a verifica bobina pentru defecte la moara 2000. În acest timp, o persoană nu poate evalua calitativ toți parametrii. Fierul vă va permite să luați decizii de multe ori mai rapid.

În plus, în viitor programul va oferi recomandări pentru realocarea produselor metalice laminate. Lansarea oficială a instrumentului este programată pentru mijlocul lunii decembrie. Dezvoltatorii sugerează că va ajuta la reducerea numărului de revendicări din partea clienților cu 25%.

La dezvoltarea sistemului Iron a lucrat o echipă de specialiști de la Direcția Dezvoltare Tehnică și Calitate, Severstal-Infocom și compania franceză Fives Keods.

O altă inovație a acestui an este munca la crearea unui sistem de control proactiv și management al calității produselor.

- Cum diferă această abordare a problemelor de calitate de cea existentă?

- Sistemul pe care îl avem acum se bazează pe reacție. Începem să căutăm zone de îmbunătățire numai după ce primim feedback negativ al clienților. Implementăm un nou sistem de prevenire a transportului de metal defecte. O echipă mare agilă lucrează la dezvoltarea proiectului. Specialiștii se ocupă de problemele certificării metalelor, prevenirea defectelor, precum și introducerea de instrumente și procese care îmbunătățesc calitatea.

Echipa lucrează în prezent la trei produse. Unul dintre ele este un dispozitiv electronic de măsurare pentru controlul profilării rolei. Până acum, această lucrare se face manual, fără a transfera informații în sistem, ceea ce afectează negativ calitatea închirierii. În viitor, instrumentul va avea o funcție de arhivare a măsurătorilor, astfel încât rezultatele să fie disponibile în orice moment.

Intervievat de Alexandra Pokrovskaya