Aversiune față de schimbarea lecturii. Robert Keegan: Aversiune față de schimbare. Cum să depășiți rezistența la schimbare și să deblocați potențialul organizației. Prefață la ediția rusă

Robert Keegan, Lisa Lahey

Respingerea schimbării. Cum să depășiți rezistența la schimbare și să deblocați potențialul organizației

Robert Kegan

Lisa Laskow Lahey

Imunitate la Schimbare

Cum să o depășiți și să deblocați potențialul în tine și în organizația ta

Editor științific Evgeniy Pustoshkin

Publicat cu permisiunea Harvard Business Review Press, o divizie a Harvard Business School Publishing Corporation (SUA) și agenția literară a lui Alexander Korzhenevsky (Rusia)

Toate drepturile rezervate.

Nicio parte a acestei cărți nu poate fi reprodusă sub nicio formă fără permisiunea scrisă a deținătorilor drepturilor de autor.

Publicat prin acord cu Harvard Business Review Press (SUA) prin Agenția Alexander Korzhenevsky (Rusia)

* * *

Bernard și Saralee Keegan

Pentru băieții mei - Bill, Zach și Max Lahey

Prefață la ediția rusă

Am dat de această carte în 2012, când studiam la Harvard Business School în cursul Leading Professional Service Firm. Volumul de literatură care a trebuit să fie citit cu atenție în pregătirea cursului a depășit cele mai sălbatice idei ale mele despre capacitățile umane. Și în acest flux bogat de cunoștințe, teorii și cercetări, cartea lui Keegan și Lisa Laskow a devenit un far luminos, indicând nu doar direcția schimbărilor necesare, ci și pași specifici - simpli, logici, clari. L-am citit dintr-o singură ședință și am acceptat-o foarte natural ca pe un ghid de acțiune.

Fiecare dintre noi, la un moment dat în viața noastră, a simțit o reticență de a se schimba - de la o ușoară „înghețare” la rezistență susținută cu pasiune de argumente convingătoare. Uneori observăm oportunități ratate, iar uneori întârzierea poate fi fatală. În cartea sa, Keegan dă următorul exemplu: doar unul din șapte pacienți este pregătit să-și schimbe stilul de viață - să renunțe la fumat, să se miște mai mult, să-și schimbe stilul de alimentație - la recomandarea medicului lor. Chiar și atunci când alternativa este moartea rapidă. Acum, când viteza schimbărilor tehnologice și sociale crește exponențial, multe companii se comportă ca acești pacienți: incapabili să se decidă să se schimbe, se îndreaptă spre distrugere. Iar dificultățile economice cu greu pot servi drept justificare valabilă, deoarece în aceleași condiții alți manageri, dimpotrivă, își conduc companiile către noi culmi, piețe și soluții. Totul este despre modul în care liderii lor corporativi lucrează cu imunitatea lor la schimbare.

Această carte trebuie citită cu un blocnotes și un creion, făcându-ți propria listă de criterii, acțiuni și pași care, în cele din urmă, îți vor permite să experimentezi viața nu ca pe un drum dificil cu obstacole, ci ca pe o călătorie plină de sens, descoperire și bucurie, transformându-te pe tine și lumea din jurul tău.

Oksana Morsina,Partener director, RosExpert

Prefaţă

Ne-a luat întreaga noastră viață profesională pentru a scrie această carte. Prezintă o nouă abordare, dar deja dovedită în practică, pentru creșterea eficienței oamenilor și a echipelor.

Da, am urmat drumul bătut. Ideile și tehnicile descrise în această carte au fost utilizate activ în rețeaua feroviară a uneia dintre țările europene, într-o mare corporație financiară transnațională, într-una dintre cele mai cunoscute corporații americane din domeniul înaltei tehnologii. Acestea au fost folosite de conducerea Agenției Naționale pentru Sănătatea Copiilor, de mai multe districte școlare din Statele Unite și de directorii instituțiilor lor, de partenerii seniori ai unei companii de consultanță de top și de liderii unuia dintre sindicatele cu cea mai rapidă creștere din Statele Unite. .

Dar drumul nu era drept. Sincer să fiu, inițial nu am plănuit să ne ocupăm de problema pentru care acum suntem lăudați că am rezolvat-o. Este o problemă de a reduce decalajul dintre ce oameni intenționează să facă, si ce sunt capabili. Acum 25 de ani nu puteam fi de mare folos organizațiilor menționate. Știam că cercetarea noastră merită o viață, dar nu știam atunci că această muncă ne va permite să întâlnim lideri și echipele lor din companii publice și private din Statele Unite, Europa, Asia și Africa.

Am început ca psihologi academicieni, ocupându-ne de dezvoltarea activității mentale și complexitatea gândirii la adulți. Unul dintre noi (Keegan) s-a asumat aspectele teoretice ale noului nostru concept, iar celălalt (Leahy) s-a asumat dezvoltarea metodelor de cercetare, evaluându-le eficacitatea și „ajustarea”. În anii 1980, munca noastră ne-a dezvăluit ceva complet nou, care a stârnit interesul colegilor de știință și practicieni din întreaga lume. Am dovedit posibilitatea dezvoltării adulților. Mulți oameni cred (și există chiar dovezi științifice pentru acest lucru) că mințile noastre, ca și corpurile noastre, „nu cresc” după vârsta adultă. Dar am descoperit că unii dintre participanții noștri la cercetare au dezvoltat moduri sofisticate și eficiente de a înțelege lumea.

Noile idei pentru creșterea capacităților umane pe care le-am dezvoltat au fost primite cu răceală la acea vreme, dar pe termen lung programe de cercetare(anumiți parametri la aceleași persoane au fost evaluați de-a lungul mai multor ani) a arătat: oamenii se dezvoltă într-o anumită secvență. La fiecare nou nivel („platoul”) de gândire, o persoană depășește limitările nivelului anterior. Cercetările ulterioare au demonstrat că fiecare „salt” calitativ înainte sporește abilitățile nu numai vedea(lumea interioară și exterioară), dar și act mai eficient (a se vedea capitolul 1 pentru detalii).

Am descoperit însă că mulți, după ce au părăsit adolescența, nu mai dezvoltă noi niveluri de gândire, iar dacă avansează în acest sens, nu prea progresează. Pe fond, am rămas mereu profesori (și ne-am construit cariera nu în școli superioare de management, ci în școli superioare de pedagogie), așa că am vrut să aflăm dacă o persoană însuși poate dezvolta amploarea și complexitatea gândirii sale. Sau succesul aici este o chestiune de șansă care nu poate fi controlată? Sau pot fi ajutați oamenii în auto-dezvoltare? Am explorat aceste întrebări și am făcut oa doua descoperire în anii 1990.

Anterior, am studiat dezvoltarea gândirii cu in afara, obiectivist, încercând să descrie structura înțelegerii realității înconjurătoare și să urmărească schimbările în ea. Dar în anii 1990, încă nu pe deplin conștient, am început să ne mutăm în lumea interioară a unei persoane în căutarea principalului motiv care ne determină nivelul de gândire. Și apoi am descoperit un fenomen pe care l-am numit „imun la schimbare”, sau "aversiune fata de schimbare" Aceasta a fost, până atunci, o forță internă ascunsă oamenilor de știință, care împiedică în mod activ (și foarte eficient) orice schimbare, deoarece se străduiește să păstreze percepția asupra lumii caracteristică unei persoane.

Le-am prezentat pentru prima dată cititorilor ideea de „aversiune la schimbare” în cartea noastră din 2001 Cum comunicam poate schimba modul în care lucrăm. Acolo am prezentat publicului o tehnică înșelător de simplă care a fost dezvoltată de-a lungul multor ani și datorită căreia oamenii pot descoperi în ei înșiși motive și convingeri ascunse care îi împiedică de la schimbările în ei înșiși - necesare și dezirabile (indiferent de obiectiv - " a fi mai îndrăzneț în relațiile cu oamenii” sau „slăbește”).

Cititorii au întâmpinat cartea cu entuziasm, deoarece a subliniat rezultatele muncii noastre cu oamenii (câteva mii de oameni pe an) în special în ceea ce privește schimbarea „aversiunii față de schimbare” (vom oferi recomandări relevante în capitolul 9). Mulți au fost surprinși: „Nu am mai văzut asta până acum!” sau „Am citit cartea timp de trei ore și am învățat mai multe decât am învățat în trei ani de discuții cu un psihanalist!” Dar, să fiu sincer, ceea ce își doresc oamenii cu adevărat este idee noua a dat un efect puternic - și rapid. Și știm bine că există o mare diferență între ideea în sine și capacitatea noastră de a face pași activi pentru a o implementa.

Ne-am dat seama că am creat o tehnică eficientă și practică, dar încă nu satisfăcusem adevărata nevoie a cititorilor (ei vor nu atât de mult să învețe, De ce cineva nu poate delega autoritatea subordonaților sau nu este pregătit să-și critice superiorii și învăța fac acest lucru) și nu și-au atins ei înșiși obiectivele (să fie capabili nu numai să vadă mecanismele gândirii umane, ci și să-i ajute pe oameni să-și depășească slăbiciunile și neajunsurile).

La scurt timp după publicarea primei noastre cărți, am vorbit cu un public mare de directori de cercetare și resurse umane din unele dintre cele mai mari companii Fortune 500 și organizații internaționale non-profit importante. Ei s-au familiarizat cu ideile noastre în stadiul dezvoltării lor și și-au dat sincer evaluările. Nu am repetat care a fost descoperirea noastră. Le-am rugat să încerce singuri ideile noastre, sub îndrumarea noastră. Totul a durat câteva ore.

Pagina curentă: 4 (cartea are 22 de pagini în total) [pasaj de lectură disponibil: 6 pagini]

Schimbați cartea de rezistență: Ron

Să aruncăm o privire la un alt „instantaneu” care dezvăluie imaginea adevărată a aversiunii față de schimbare. Ron Halpern este CEO-ul companiei lui Peter. A fost alături de Peter aproape din ziua în care a fondat compania. O persoană luminoasă, deschisă și blândă. Ron are peste 30 de ani de experiență în industria serviciilor financiare. Avocat de formare. Ron și Peter sunt mai mult decât colegi: sunt buni prieteni.

În calitate de manager responsabil cu funcționarea de zi cu zi a companiei, Ron trebuie adesea să ia decizii fără a consulta pe nimeni și riscând criticile colegilor săi. De obicei își face treaba cu ușurință, cu excepția unui caz: când trebuie să aprobe decizii de la conducerea superioară. Și, în principiu, nu a fost surprins de ceea ce a auzit de la colegii săi când le-a cerut să-și exprime comentariile, considerându-i unul dintre cei mai importanți asistenți în perfecționare. Ron și-a descris obiectivele și angajamentele (coloana 1) după cum urmează.

Comunicați-vă gândurile mai clar și mai persistent colegilor.

Este mai eficient să aprobi deciziile din partea conducerii companiei.

Nu încerca să „fii bun cu toată lumea”.

Nu vă fie teamă să vă exprimați opinia CEO-ului, concentrați-vă mai puțin pe aprobarea și sprijinul acestuia.

La fel ca și Peter, Ron a fost direct și sincer când a completat coloana 2.

Nu sunt destul de simplu.

Mă adaptez prea des la starea de spirit a altcuiva, coordonez problemele și mă asigur prea mult împotriva reacțiilor negative.

Încerc să fac pe plac oamenilor, în special managementului.

Apreciez prea mult opinia CEO-ului.

După completarea coloanei 3, harta mentală sau „radiografia” a aversiunii față de schimbare a luat următoarea formă (Tabelul 2.3).

Tabelul 2.3. Harta originală a Rhonului

Problemele de adaptare ale lui Ron sunt diferite de ale lui Peter. Dar cărțile lui arată echilibrul. Imunitatea la schimbare echilibrează forțele opuse ale angajamentelor conflictuale. Aceasta este întotdeauna o situație „cu un picior pe pedala de frână, celălalt pe pedala de accelerație”.

Unii oameni numesc hărțile noastre status quo-ul intern al unei persoane. Nu folosim acest termen: poartă cu el conotații de statică și lipsă de energie. Când un picior al unei persoane apasă pe gaz și celălalt pe frână, acest sistem închis conține imens cantitatea de energie. Dar din moment ce curge în direcții opuse, mașina nu se mișcă. Imaginează-ți dacă Peter și Ron ar putea valorifica energia care constă în rezistența lor la schimbare. Și în locul lor ai putea fi tu (sau colegii tăi). Ce ar putea face Peter și Ron (sau noi) cu această energie pe care nu o putem face acum? (Vom vorbi mai multe despre asta în partea a II-a.)

Deficiențele pe care Ron le-a identificat în graficul său (coloana 2) nu pot fi corectate cu „rezoluții de Anul Nou”. „Raze X” mărturisește: o lipsă de directivitate, o dorință excesivă de a coordona totul și pe toată lumea, încercările constante de a mulțumi colegilor și conducerii sunt cele mai eficiente acțiuni din punctul de vedere al angajamentelor sale ascunse, reflectate în coloana 3. Dar lui obiceiurile nu provin deloc din aceea, care este înscrisă în coloana 2. Ron a descoperit (cum vom spune mai târziu) dorința de a mulțumi tuturor din companie și de a avea autoritate, precum și de a menține o relație puternică cu Peter cu orice preț. .

Dar motivele unui astfel de comportament pot fi diferite. O altă persoană cu obiective și deficiențe similare se poate trezi că încearcă să evite responsabilitatea pentru deciziile proaste și eșecurile companiei (de aceea încearcă întotdeauna să transfere responsabilitatea pentru deciziile cheie asupra altora). Cineva poate descoperi că încearcă să evite invidia sau resentimentele, să nu iasă prea mult în evidență, să nu fie „de cealaltă parte a baricadelor”, să se apropie de statutul de „șef” și să se îndepărteze de „simplii muritori”. (Ron nu are astfel de probleme, deși ar putea foarte bine să aibă.)

Aceleași probleme, planuri diferite de depășire

După cum vom vedea mai târziu, angajamentele latente din coloana 3 sunt principalii indicatori ai necesității unei schimbări adaptative. Este important de înțeles că, deși mulți oameni au aceleași neajunsuri, adevărata lor motivație (care asigură eficacitatea) poate fi diferită.

Să revenim la exemplul slăbirii. (Ești deja intrigat? La urma urmei, probabil te așteptai să te ajutăm să lupți pentru talia ta.) Am spus că problema greutății nu a fost adaptativă pentru Peter, spre deosebire de majoritatea dintre noi. Oamenii din întreaga lume pierd milioane de kilograme în greutate în fiecare an datorită dietelor. Dar apoi câștigă și mai mult. Care este motivul?

Ceea ce am notat în harta de depășire de pe masă. 2.4 se aplică pentru mulți dintre noi.

Tabelul 2.4. Harta colectivă a problemelor asociate cu pierderea în greutate

Coloana 1: De obicei avem o dorință sinceră de a slăbi - pentru a ne îmbunătăți sănătatea, pentru vanitate sau pentru a ne aranja hainele mai bine. Motivele pot varia. Coloana 2: Când ni se cere să identificăm acele comportamente și acțiuni care interferează cu atingerea scopului, mulți încep să spună că nu mănâncă corespunzător. Mâncăm prea mult chiar și atunci când nu ne este foame; Consumăm alimente prea grase sau băuturi carbogazoase.

Încercăm să rezolvăm problema folosind acțiunile prezentate în coloana 2. În acest sens, exemplul de dietă este foarte clar. De multe ori eșuează pentru că avem nevoie de o formulare mai clară (non-tehnică) a problemei. Trebuie să înțelegem că schimbarea necesară aici este adaptativă, iar comportamentul nostru descris în coloana 2 nu este neapărat neconstructiv. Poate fi chiar corect și eficient în felul său.

Dar, în timp ce elementele din Coloanele 1 și 2 pot fi similare pentru persoane diferite, motivele reale ale aversiunii față de schimbare diferă adesea. Acest lucru apare în coloana 3.

Am lucrat cu mulți oameni care au vrut să slăbească. (Există în prezent un proiect în curs de desfășurare la Copenhaga, care evaluează eficacitatea abordărilor noastre pentru tratarea obezității.) Unul dintre pacienții noștri a descoperit că mănâncă în exces nu din cauza foametei, ci pentru a ușura plictiseala și golul interior. Pentru el, mâncarea a devenit un fel de leac pentru aceste sentimente.

O altă persoană s-a descris ca fiind „un membru al unui clan iubitor care găsește bucurie în sărbători săptămânale copioase, intergeneraționale. Sunt italo-american!” Se referea la cinele de duminică în familie: „Nu poți înțelege pe deplin asta decât dacă ești italian. Dar când țin o dietă și refuz spaghetele în plus gătite de mătușa mea iubită, văd martira uitându-se pe fața ei și aud cuvintele care mă străpung: că acum mă consider mai presus de membrii familiei mele, și nu unul dintre ei. . Și îmi iubesc toate rudele. Și ei îmi oferă nu doar un supliment, ci dragostea lor. A renunța la ea este insuportabil de dureros. Presupun că l-ai putea exprima ca dorința de a simți o legătură strânsă cu acești oameni.”

Al treilea nostru client încearcă în mod regulat să slăbească 10 kg. De obicei, ea ține cu îndrăzneală o dietă, pierde aceste kilograme și, în curând, le câștigă înapoi. Ea a descoperit că avea tendința să evite „presiunea sexuală excesivă” în interacțiuni. Ori de câte ori slăbește, se trezește înconjurată de bărbați care o privesc nu ca pe o persoană, ci doar ca pe un obiect sexual. Având o experiență personală tristă, ea se irită.

Oricât de asemănătoare sunt scopurile și defectele în comportamentul acestor trei oameni (coloanele 1 și 2), formulările specifice (adaptative) ale problemei luptei lor cu greutatea sunt diferite (vezi Tabelul 2.4). Pentru fiecare dintre ei, pierderea în greutate este o problemă de adaptare, dar diferitîn toate cazurile. Niciunul dintre ei nu va atinge succesul doar prin dietă. Calea spre succes este diferită pentru ei, deoarece motivele pentru care nu acceptă schimbarea sunt și ele diferite.

Aceasta este esența procesului prin care am descoperit fenomenul aversiunii față de schimbare. Ne putem imagina reacția pe care cel mai probabil o experimentați acum. Este foarte posibil ca, în timp ce te uiți la aceste prime „raze X” din laboratorul nostru (în special cele trei coloane din diagramele lui Peter și Ron), să te gândești: „Unde găsesc ei oameni care sunt atât de dornici să le arate străinilor lenjeria. ? Nu știu dacă să le admir onestitatea, sinceritatea și receptivitatea sau să fiu îngrozită de dorința lor de a se expune goi, de a-și demonstra defectele și toate astea. Dar acesta nu este principalul lucru. Nu-mi pot imagina că colegii mei, și mai ales eu eu insumi Pot să le arăt altora. Desigur, ideile sunt interesante și te ajută să te uiți adânc în tine. Încep chiar să-mi imaginez ce ar scrie unii dintre prietenii mei în a treia coloană. Dar nu înțeleg ce se poate face în privința asta. Sunt sigur că sunt puțini oameni care ar fi de acord să se dezvăluie altora. Cred că Keegan și Lahey lucrează cu un tip special de persoană care este deschisă la acest tip de experimentare.”

Și am putea gândi la fel dacă nu am ști ce s-a întâmplat mai târziu cu aceste „raze X”. Dar mai multe despre asta mai târziu. Și acum declarăm cu încredere: oamenii de la care au fost făcute aceste „poze”, ca mulți alții ca ei, în niciun caz nu aparțin vreunui tip special. Sunt la fel ca tine. Ei lucrează în aceleași domenii ca și tine. Cel mai probabil aparțin acelorași grupă de vârstăși aceleași pături sociale ca tine. Și nu sunt mai înclinați decât tine să împărtășească sentimentele personale cu cineva.

Putem face aceste afirmații deoarece tipurile de oameni cu care am creat aceste hărți sunt foarte comune. Include personalități diferite de profesii și poziții diferite. Aceștia sunt ingineri și profesori, directori generali și ofițeri CIA, chirurgi, judecători profesioniști, medici și președinți de universități, administratori în sistemul de protecție a copilului, directori de școli și adjuncții acestora, vicepreședinți corporativi, bancheri, avocați, consultanți de afaceri care lucrează în cele mai mari companii multinaționale. , bibliotecari, manageri, manageri superiori, directori de producție, contabili, oameni cu doctorat în afaceri, educație, guvern și medicină, profesori și pensionari, colonei de armată, lideri de sindicat și programatori, directori generali ai corporațiilor Fortune 500 și proprietari de mici afaceri. Ei locuiesc în SUA Europa de Vest, Europa de Est, America de Sud, India, Orientul Mijlociu, Singapore, Shanghai și Africa de Sud. Deși cei mai mulți sunt absolvenți de facultate și clasa de mijloc, ei nu diferă de ceilalți oameni în ceea ce privește dezvăluirea de sine, stima de sine sau expresivitate. Este posibil ca ei să fi petrecut nici mai mult sau mai puțin timp decât tine în cabinetele psihoterapeuților sau alți specialiști în auto-reflecție.

Când am început să le creăm hărțile, niciunul dintre ei nu a fost solicitat să deseneze astfel de imagini revelatoare și intrigante. Dacă le-am fi spus în avans ce ne așteptăm de la ei, unii dintre ei ar putea foarte bine să refuze să participe la experimentul nostru, în timp ce alții ar putea fi sceptici în privința asta. Așa că nu credeți că oamenii cărora li se fac portretele cu raze X sunt speciali.

Ecologia emoțională a sistemului imunitar

La cel mai simplu nivel, orice manifestare de rezistență la schimbare este o imagine a modului în care lucrăm sistematic împotriva obiectivului pe care ne dorim sincer să-l atingem. Dar echilibrul dinamic, sau status quo-ul, ne împiedică mult mai mult decât în atingerea unui singur scop. Ne ține la un moment dat pe curba complexității conștiinței. Aversiunea noastră față de schimbare ne oferă o înțelegere atât a motivelor „externe”, cât și a celor „interne” pentru a afirma că mintea adultă se dezvoltă.

Aceste motive externe și interne le putem găsi dacă discutăm mai detaliat despre ceea ce am discutat deja mai devreme. Sistemul imunitar este foarte înțelept și caută să te protejeze, poate chiar să-ți salveze viața. O privire mai profundă asupra acestei funcții ne va ajuta să înțelegem ce este cu adevărat aversiunea față de schimbare. Mai mult, va apărea ideea că dezvoltarea implică munca atât a minții, cât și a inimii. Am spus că formularea adaptivă a problemelor are loc de obicei la granița nivelului nostru de gândire și reflectă întotdeauna lumea sentimentelor și gândurilor noastre. Cum funcționează aversiunea față de schimbare în această înțelegere „dualistă”? Ce lucruri noi învățăm din el despre mintea și inimile noastre?

Să începem cu inimile. Este imposibil să ne confrunți constant cu un fenomen pe care l-am descoperit de 20 de ani și să nu dezvoltăm o nouă abordare a curajului uman.

Curajul implică capacitatea de a acționa chiar și atunci când ne este frică de ceva. Nici măcar un pas serios și consecvent nu va fi curajos dacă nu simțim frică în timp ce îl facem. Orice pas poate arăta cât de deștepți, energici și concentrați suntem. Dar nu toată lumea va demonstra cât de curajoși suntem. Curajul nostru poate fi arătat doar făcând un pas asociat cu frica. Am ajuns la o nouă apreciere a curajului uman pentru că am descoperit ceva ce este greu de crezut pentru oamenii de succes și de succes. persoană capabilă: oamenilor le este frică mai des decât credem.

Cu siguranță acum îți spui: „Nu mi-e frică. Sunt bine." Și ai dreptate. Nu vă este frică. La urma urmei, ai de-a face cu el în mod constant. Fără să-ți dai seama, ai creat un sistem de management al anxietății foarte eficient. Aceasta este aversiunea față de schimbare sau imunitatea față de schimbare.

Grijile și anxietățile, așa cum ne-am dat seama treptat, sunt cele mai importante (și mai puțin explorate) experiențe personale ale unei persoane în viața sa publică. Când te uiți la „raze X” precum cele ale lui Peter și Ron, vezi o dimensiune a gândirii unei persoane care de obicei rămâne ascunsă. Ea aparține mai mult domeniului sentimentelor decât gândirii raționale. Nu este anxietate ca atare. Acesta este un instrument pentru a-l gestiona. O radiografie a rezistenței noastre la schimbare ne oferă o imagine schematică a modului în care o persoană face față nu anxietății acute sau episodice, ci anxietăților persistente, latente, care o însoțesc pe tot parcursul vieții.

Sistemul imunitar al lui Peter încearcă probabil să suprime teama constantă că el ar putea să nu mai fie indispensabil și că va pierde controlul asupra tuturor. Sistemul imunitar al lui Ron trebuie să-și controleze grijile că relațiile sale personale din conducerea companiei ar putea fi în pericol. Dar niciunul dintre ei nu experimentează în mod conștient aceste griji și temeri; sistemul lor imunitar funcționează automat. Oameni de succes, ca și Peter și Ron, noi, voi, avem sisteme foarte stabile și auto-susținute pentru suprimarea grijilor și anxietății care ajută într-o mare varietate de situații.

Dar chiar și sistemele foarte eficiente pentru controlul grijilor și anxietăților sunt costisitoare. Ele creează puncte moarte, ne împiedică să învățăm lucruri noi și ne constrâng constant acțiunile în diferite domenii. Aceste costuri sunt deosebit de pronunțate atunci când nu putem face schimbările de care avem nevoie disperată pentru a trece la noul nivel mai înalt pe care ne dorim atât de mult să-l atingem.

Multe dintre eforturile noastre de auto-îmbunătățire au loc într-un spațiu psihologic limitat, care nu permite să se manifeste schimbări semnificative. Fără hartă, Peter și Ron ar încerca să-și schimbe acțiunile înregistrate în coloana 2. O persoană care dorește să slăbească ar urma o dietă. Oricât s-ar fi străduit, oricât s-au străduit să-și elimine neajunsurile (coloana 2), totul avea să rămână la fel până se va schimba modul de gândire. Ei nu pot învăța lucruri noi. Nici Peter și Ron, nici noi, nu suntem capabili să menținem vechiul mod de a gândi și, în același timp, să ne atingem obiectivele indicate în coloana 1. Cum să rezolvăm această contradicție?

Victoria asupra imunității: trei condiții prealabile

Putem rezuma multe din ceea ce am învățat despre depășirea aversiunii la schimbare în trei lucruri.

Depășirea imunității nu necesita refuzul de a folosi toate sistemele care rezistă tulburărilor și anxietății. Întotdeauna vom avea nevoie de ele. Când sistemul nostru imunitar fizic respinge ceea ce are nevoie organismul, răspunsul nu ar trebui să fie o respingere completă a sistemului imunitar. Soluția pentru Peter și Ron, ca și pentru noi toți, este schimbarea sistemului imunitar astfel încât acesta să atingă obiectivele formulate în coloana 1. Desigur, schimbarea lui este o sarcină dificilă, deoarece...

Nu schimbarea în sine provoacă anxietate, ci sentimentul nostru că suntem vulnerabili la ceea ce percepem drept pericol și ceea ce ne face anxieți. Unul dintre cele mai comune, universal acceptate și neînțelese cvasi-adevăruri este „schimbarea cauzează disconfort”. Dacă ți s-ar spune că mâine vei câștiga la loterie, vei găsi iubirea vieții tale și, în sfârșit, vei fi promovat partener, cred că ai fi doar de acord că asta ar aduce mari schimbări în viața ta. Dar veți mai spune că anxietatea nu este prima reacție a oamenilor la astfel de știri. Nu perspectiva schimbării aduce disconfort, nici chiar schimbarea în sine, care uneori este asociată cu dificultăți grave. Mai degrabă, ceea ce este alarmant este schimbarea care ne lasă vulnerabili la pericolele din jurul nostru. Creăm un sistem imunitar pentru a ne salva viețile. Și nu ne este ușor să renunțăm la o protecție atât de importantă.

Dar amintiți-vă: noi Poate sa depășim limitările sistemului nostru imunitar. Nu este atât de greu să înlocuiești un sistem prea rigid de gestionare a anxietăților și fricilor cu unul mai liber (ale cărui limite pot fi descoperite și în timp, iar problema depășirii lor va apărea apoi din nou).

Când ne depășim aversiunea față de schimbare, încetăm să ne angajăm în comerț nedemn: sistemul nostru imunitar ne-a eliberat de îngrijorare, creând în schimb iluzia că nu am putut face multe. Dar noi putem. Ca și cum ar fi testat greșeala credințelor sale, Peter a început să cedeze altora, facilitând integrarea în noua companie, mai complexă, pe care a început să o creeze. Ron a devenit mult mai eficient în a obține feedback de la conducere și a constatat că, în cele mai multe cazuri, nu numai că nu și-a pus în pericol relațiile din cadrul companiei, dar a reușit de foarte multe ori să le consolideze.

Fenomenul aversiunii la schimbare pe care l-am descoperit nu explică doar de ce oamenii au uneori dificultăți în a decide să facă schimbări pe care ei înșiși le doresc cu pasiune. Arată cum funcționează totul sistem. Ne ajută să controlăm o parte foarte puternică a vieții noastre emoționale - sentimentul profund (și adesea justificat) că pericolul este peste tot și o persoană rezonabilă trebuie să aibă grijă de sine. O „radiografie” a aversiunii la schimbare este ca o pagină din planul secret al unui sistem de apărare personală. Concluzia este că nu putem face cu succes schimbări adaptative fără a risca ceea ce anterior a avut grijă de noi.

Explorarea aversiunii la schimbare ne duce mai adânc în lumea noastră emoțională, la fel ca încadrarea oricărei probleme de adaptare. Imunitatea la schimbare, așa cum ne spune această expresie, este sistemul nostru de autoapărare.

Pe calea către cunoștințe extinse

Dar rezistența noastră la schimbare nu este doar un sistem de autoapărare. Acum vă vom spune ceva foarte interesant. Dacă avem noroc, veți înțelege în curând cum fenomenul despre care vorbim în această carte - imunitatea la schimbare care duce la aversiunea față de schimbare - reunește toate elementele pe care le-am discutat mai sus: obținerea unei noi înțelegeri a schimbării, creșterea complexității conștiinței umane și nevoia constantă de a gestiona anxietatea.

Baza oricărei cunoștințe (ceea ce filozofii numesc epistemologie) este o categorie cu sunet abstract numită „relații subiect-obiect”. Orice mod de cunoaștere poate fi descris în termeni de Pentru ce el arata (obiect) si asta Cu folosirea ce el arată (același „filtru” sau „obiectiv” al cărui subiect este). Pentru copiii mici, de exemplu, subiect există încă percepție senzorială. Când ceva arata mici (de exemplu, oameni și mașini, dacă te uiți la ele de pe acoperișul unei clădiri înalte), atunci copilul crede că într-adevăr mic 9
Modul în care văd și simt lumea este supus acestui lucru subiect– percepția senzorială-senzorială sau, așa cum este numită în psihologia academică, nivelul percepției. Ei nu se pot distanța încă de simțurile percepute subiectiv; ei sunt această percepție perceptivă. Când se dezvoltă conștiința, mai mult nivel inalt dobândește capacitatea de a fi conștient de percepție, de a lua un fel de perspectivă în legătură cu ea, adică de a o privi ca conștientă un obiect. Atunci ceea ce este perceput încetează să mai fie interpretat literal. Notă științific ed.

Copiii de la trei până la cinci ani pot exclama: „Uite ce mici sunt oamenii dedesubt!” Cei care au deja 8-10 ani sunt capabili să se retragă de la percepțiile lor și uita-te la el ca obiect. Vor spune: „Uite ce mic pare de aici sunt oamenii!”

Cunoașterea lumii devine mai complexă atunci când o persoană este capabilă să privească pe asta ceea ce a fost ceva prin ce ne-am uitat la lume 10
Cu alte cuvinte, să facem un obiect al conștientizării ceea ce înainte era exclusiv subiectul nostru. Notă științific ed.

Cu alte cuvinte, atunci când creăm un nou sistem care îl integrează pe cel existent și se extinde pe baza lui. Dacă vrem să creștem complexitatea conștiinței noastre, trebuie să transferăm unele aspecte ale înțelegerii lumii din zona subiectului în zona obiectului. Atunci viziunea noastră se va schimba, iar modul de cunoaștere sau înțelegere caracteristic nivelului actual de dezvoltare va deveni ceva ca un „instrument” care avem(o putem folosi și controla), încetând să mai fie ce ne detine(și prin urmare controale și utilizări).

Fiecare dintre nivelurile de complexitate ale conștiinței pe care am început să le explorăm în capitolul 1 este caracterizat de relații clar diferite în perechea subiect-obiect. Fiecare nivel ulterior este un mod mai complex de cunoaștere, permițând obiectiv uite ce prin prisma ce obișnuiam să percepem lumea. Figura 2.1 rezumă relațiile subiect-obiect la fiecare nivel de dezvoltare a adultului.

Orez. 2.1. Relațiile subiect-obiect se extind la fiecare nivel de dezvoltare a conștiinței

De exemplu, o persoană care percepe lumea la nivelul unei minți socializate este subiectiv subordonată valorilor și așteptărilor mediului înconjurător (fie ea familia sa; grupul său religios sau social; liderii săi care determină condițiile sale profesionale). sau existenta financiara). Riscurile și pericolele percepute de această persoană provin din faptul că nu este inclusă în echipă sau cei din jur nu au încredere în el; ca el să fie respins de mediul său și să-și piardă sprijinul; ca el să fie tratat prost de către cei a căror evaluare se transformă direct în stima de sine.

La următorul nivel de complexitate al conștiinței - auto-autorizarea - o persoană este capabilă să distingă între opiniile altor oameni (chiar și cele importante pentru el) și ale sale. Desigur, el este capabil să țină cont de opiniile altora, dar se determină pe sine, în ce măsură și cum îl va influența. Oamenii care au avansat la acest nivel de conștiință pot lua o întreagă categorie de viziune asupra lumii, constând din opiniile altor oameni, și o pot folosi ca instrument. Acesta este mai mult calea grea cunoașterea lumii ne permite să percepem opiniile altor oameni ca pe un obiect conștient și nu ca pe un subiect perceptor.

Abilitatea de a subordona opiniile, valorile, credințele și ideile (propriile și ale altora) unui sistem mai complex, de a le plasa în contextul său - de a clasifica în funcție de prioritate, de a combina, de a crea noi valori și credințe pe care nu le-am făcut știi că a existat înainte - ne permite să devenim autori a realității tale și să te considerăm sursa propriei tale autorități interne. De aici și termenul „minte auto-autorizată”.

Astfel de Metoda noua cunoașterea nu elimină premoniția riscurilor și pericolelor din viața noastră mentală. Mai degrabă, schimbă baza și contextul în care apar presimțirile. Anxietatea nu mai este cauzată de teama de a fi respins de propriul clan, sau „trib”, ci, de exemplu, de teama de a nu îndeplini standardele cuiva; teama ca nu ne vom putea indeplini scopurile si obiectivele, ca vom pierde controlul asupra vietii; teama ca cerneala să se usuce în stiloul cu care scriem povestea vieții noastre.

Și dacă o persoană nu va rămâne pentru totdeauna ostatică a teoriilor, conceptelor, intrigilor, contextelor și ideologiei sale, trebuie să creeze un sistem și mai cuprinzător de cunoștințe care să-i permită să privească pe sistemul tău de credințe, nu prin a ei. Apoi sistemul de coordonate conceptual folosit de o persoană devine preliminar, în curs de dezvoltare. Acest lucru vă permite să câștigați mai mult spațiu emoțional și mental, să puneți la îndoială granițele cadrelor existente, mai degrabă decât să apărați cadrul existent ca fiind complet și să vedeți orice contra-propuneri ca pe o lovitură pentru dvs.

Aceste trei niveluri calitativ diferite de complexitate ale dezvoltării mentale reprezintă trei abordări diferite din punctul de vedere al epistemologiei. Fiecare mod de a cunoaște menține un echilibru între ceea ce este subiectul și ceea ce este obiectul. Dezvoltarea capacității de cunoaștere - adaptare - implică aducerea sistemului cognitiv într-o stare de neechilibru, permițând dobândirii capacității. "uita-te la"unde înainte puteam doar" a se uita prin».

Dar întrebarea rămâne: " Ce ne ajută sau ne permite să facem tranziția de la subiect la obiect? Ce determină dezvoltarea complexității conștiinței? Ne putem folosi înțelegerea acestor factori pentru a alimenta și accelera această dezvoltare?”

Robert Kegan

Lisa Laskow Lahey

Imunitate la Schimbare

Cum să o depășiți și să deblocați potențialul în tine și în organizația ta

Editor științific Evgeniy Pustoshkin

Publicat cu permisiunea Harvard Business Review Press, o divizie a Harvard Business School Publishing Corporation (SUA) și agenția literară a lui Alexander Korzhenevsky (Rusia)

Toate drepturile rezervate.

Nicio parte a acestei cărți nu poate fi reprodusă sub nicio formă fără permisiunea scrisă a deținătorilor drepturilor de autor.

Publicat prin acord cu Harvard Business Review Press (SUA) prin Agenția Alexander Korzhenevsky (Rusia)

Bernard și Saralee Keegan

Pentru băieții mei - Bill, Zach și Max Lahey

Prefață la ediția rusă

Prefaţă

Noile idei de creștere a capacităților umane pe care le-am dezvoltat au fost primite la rece la acea vreme, dar programele noastre de cercetare pe termen lung (anumiți parametri au fost evaluați la aceiași oameni de-a lungul multor ani) au arătat că oamenii se dezvoltă într-o anumită secvență. La fiecare nou nivel („platoul”) de gândire, o persoană depășește limitările nivelului anterior. Cercetările ulterioare au demonstrat că fiecare „salt” calitativ înainte sporește abilitățile nu numai vedea(lumea interioară și exterioară), dar și act mai eficient (vezi detalii).

Anterior, am studiat dezvoltarea gândirii din exterior, în mod obiectiv, încercând să descriem structura înțelegerii realității înconjurătoare și să urmăm schimbările în ea. Dar în anii 1990, încă nu pe deplin conștient, am început să ne mutăm în lumea interioară a unei persoane în căutarea principalului motiv care ne determină nivelul de gândire. Și apoi am descoperit un fenomen pe care l-am numit „imun la schimbare”, sau "aversiune fata de schimbare" Aceasta a fost, până atunci, o forță internă ascunsă oamenilor de știință, care împiedică în mod activ (și foarte eficient) orice schimbare, deoarece se străduiește să păstreze percepția asupra lumii caracteristică unei persoane.

Le-am prezentat pentru prima dată cititorilor ideea de „aversiune la schimbare” în cartea How the Way We Communicate Can Change The Way We Work, care a fost publicată în 2001. Acolo am prezentat publicului o tehnică înșelător de simplă care a fost dezvoltată de-a lungul multor ani și datorită căreia oamenii pot descoperi în ei înșiși motive și convingeri ascunse care îi împiedică de la schimbările în ei înșiși - necesare și dezirabile (indiferent de obiectiv - " a fi mai îndrăzneț în relațiile cu oamenii” sau „slăbește”).

Font:

100% +

Robert Kegan

Lisa Laskow Lahey

Imunitate la Schimbare

Cum să o depășiți și să deblocați potențialul în tine și în organizația ta

Editor științific Evgeniy Pustoshkin

Publicat cu permisiunea Harvard Business Review Press, o divizie a Harvard Business School Publishing Corporation (SUA) și agenția literară a lui Alexander Korzhenevsky (Rusia)

Toate drepturile rezervate.

Nicio parte a acestei cărți nu poate fi reprodusă sub nicio formă fără permisiunea scrisă a deținătorilor drepturilor de autor.

Publicat prin acord cu Harvard Business Review Press (SUA) prin Agenția Alexander Korzhenevsky (Rusia)

* * *

Bernard și Saralee Keegan

Pentru băieții mei - Bill, Zach și Max Lahey

Prefață la ediția rusă

Prefaţă

Cititorii au întâmpinat cartea cu entuziasm, deoarece a subliniat rezultatele muncii noastre cu oamenii (câteva mii de oameni pe an) în special în ceea ce privește schimbarea „aversiunii față de schimbare” (vom oferi recomandări relevante în capitolul 9). Mulți au fost surprinși: „Nu am mai văzut asta până acum!” sau „Am citit cartea timp de trei ore și am învățat mai multe decât am învățat în trei ani de discuții cu un psihanalist!” Dar, să fiu sincer, ceea ce își doresc oamenii cu adevărat este ca o idee nouă să aibă un efect puternic – și rapid. Și știm bine că există o mare diferență între ideea în sine și capacitatea noastră de a face pași activi pentru a o implementa.

Când atelierul nostru sa încheiat, mulți participanți și-au exprimat gânduri similare, dar șeful departamentului de formare profesională a unuia companie mare: „Am vești bune și proaste pentru toată lumea. În primul rând, lucrurile bune: lucrez în domeniul îmbunătățirii eficienței personalului de mai bine de 20 de ani, iar metodologia dumneavoastră este cea mai eficientă pe care am văzut-o până acum. Este ca și cum ai concepe un motor cu reacție în zilele aviației cu elice. Ne-ai arătat cum să mergem înainte. Și acum veștile proaste: încă nu înțelegi ce să faci cu acest avion cu reacție, unde să-l zbori și cum să-l aterizezi.”

În multe privințe, avea dreptate. După publicarea cărții, am aflat din scrisorile unor cititori că, după ce au reușit odată să decoleze în „avionul nostru cu reacție”, au reușit chiar să ajungă la destinație. Dar se dovedește că pentru majoritatea oamenilor, o idee, chiar și una atractivă, nu este suficientă pentru a face schimbări pe termen lung în viața lor. Mai aveam multă treabă înainte. A trebuit să depășim al treilea prag și ne-a luat opt ani.

În această perioadă, ne-am dat seama că a ajuta oamenii să se îmbunătățească și să realizeze schimbări pentru care nu erau pregătiți, în ciuda planurilor și deciziilor inteligente, este strâns legat de a-i ajuta să dezvolte o nouă gândire care depășește granițele înguste anterioare. Folosind ipoteza colegului nostru Ronald Heifetz despre distincția dintre transformările „tehnice” și „adaptative”, putem spune că unele obiective personale (în special cele pe care ar trebui, dar nu le putem atinge) ne impun să devenim „mai mult”. Trebuie să ne „adaptam” la obiective pentru a le atinge.

Am ajuns la următoarea concluzie: pentru a trece de la identificarea respingere față de el depășirea, este necesar să se creeze o „platformă de învățare” eficientă care să poată atinge două obiective simultan. Am înțeles că tehnica noastră de „diagnostic” a clarificat situația. Și anume, acesta este un stimul pentru creșterea complexității conștiinței noastre (structurile mentale încetează să mai fie „subiect” și devin „obiect”, transformându-se dintr-un „maestru” într-un „instrument”). Abilitatea de a recunoaște și de a îmbunătăți complexitatea gândirii, în opinia noastră, ar trebui să fie un factor cheie în rezolvarea problemelor adaptative. Iar dorința unei persoane de schimbări adaptative, cu o abordare competentă, ajută la transformarea gândirii.

Această carte este rezultatul muncii noastre pentru anul trecut. Și pentru a testa puterea metodologiei noastre, nu ar trebui să puneți întrebarea „Mă ajută să-mi ating obiectivele personale în auto-îmbunătățire?” (de exemplu, „Am devenit un comunicator mai asertiv?” sau „Sunt mai bine să deleg subordonaților?”; deși, desigur, ar fi mai bine dacă răspunsul ar fi „da” mai des decât „nu”).

Ne-am propus un obiectiv mai înalt. Și aici apare o altă întrebare: „Ajută noua platformă de învățare la creșterea complexității gândirii, adică o schimbare care va dezvălui întregul într-o persoană? complex noi abilități și nu îi va permite să atingă un singur obiectiv? Dacă răspunsul este „da”, atunci beneficiile utilizării adaptativ abordarea va fi de multe ori mai mare decât atunci când se atinge un obiectiv specific.

Pe măsură ce citiți exemplele și ideile din această carte, veți judeca singur eficacitatea metodologiei noastre. Dacă răspundeți „da” la a doua întrebare, mai dificilă, atunci mesajul principal al acestei cărți sunt oamenii poate sa schimbarea va avea un dublu sens pentru tine. Da, oamenii – chiar și adulții – se pot autoperfecționa în anumite domenii, chiar dacă nu au reușit până acum în acest domeniu. Și da, oamenii – chiar și adulții – își pot crește complexitatea gândirii, așa cum au făcut-o la o vârstă fragedă. Și în acest proces, ei sunt capabili să dobândească o înțelegere mai profundă, mai responsabilă și mai puțin egocentrică a realității.

Dacă nu ați verificat încă cărțile noastre anterioare, poate doriți să le verificați. Nu ne așteptăm să faci asta. Acest lucru nu este necesar pentru a profita la maximum de această carte. Dacă ai încercat vreodată (posibil eșuat) să-ți schimbi viața sau ai încercat să-i ajuți pe alții să o schimbe pe a lor, atunci această carte este pentru tine. Dacă conduceți, gestionați, sfătuiți, antrenați și predați și preocuparea dvs. este îmbunătățirea personală a angajaților tăi sau creșterea eficienței echipei tale, atunci această carte este și pentru tine.

Dacă sunteți familiarizat cu munca noastră, bine ați venit să ne vizitați din nou! Poate că în timp ce citiți cartea Cum comunicăm poate schimba modul în care lucrăm, v-ați întrebat: „Dacă ai dezvăluit secretul pentru a schimba aversiunea și m-ai ajutat vedea problema mea, ai descoperit ceva care m-ar ajuta? decide problema mea? Această carte este și pentru tine.

Dacă sunteți interesat de problemele dezvoltării umane la vârsta adultă, gândiți-vă la posibilitățile de salturi semnificative în îmbunătățirea gândirii, dacă ați citit cărțile lui Robert Keegan „The Evolving Self” și „At Dead End” și sunteți interesat de ce noi avem Învățat, faci parte și din publicul nostru țintă.

În fine, dacă știți că cartea noastră se bazează pe lucrări teoretice și de cercetare privind evoluția gândirii și sensul vieții și dacă ați așteptat să le combinăm și să conturam noi metode educaționale și o abordare adaptativă a schimbării, aceasta cartea este si pentru tine.

Introducere

Managerii nu trebuie să fie convinși că îmbunătățirile și transformările din organizația lor ar trebui să fie primul punct pe ordinea de zi. Și nu au nevoie de condoleanțe pentru cât de greu este să se schimbe pe ei înșiși și pe alții. Știm cu toții că schimbarea este întotdeauna grea, dar de multe ori nu știm de ce este sau ce să facem în acest sens. Cele mai populare explicații se dovedesc a fi încercări slabe de a răspunde la întrebarea de ce ne sunt dificile schimbările importante. Nu înțelegem cât de urgente sunt? Nu avem stimulente? Nu știm ce avem nevoie pentru a schimba situația? Sunt acestea principalele obstacole în calea schimbării? Cei pe care îi vezi în tine și în cei care trăiesc și lucrează în jurul tău?

Un studiu recent a constatat că, dacă cardiologii își avertizează pacienții cu risc ridicat că ei va muri, dacă nu își schimbă stilul de viață - nu vor ține dietă, nu vor face mișcare exercițiu fizicși nu te lasa de fumat - doar unul din șapte este capabil să-și schimbe serios viața! Și suntem siguri că restul de șase pacienți vreau să trăiesc, vad mult mai multe apusuri si rasarituri de soare, se bucura sa-si priveasca nepotii crescand etc. Ei inteleg seriozitatea si urgenta schimbarii. Într-adevăr, în cazul lor, cel mai puternic stimulent este viața. Medicii sunt convinși că pacienții lor știu ce trebuie să facă. Dar ei nu își pot schimba viața.

Dacă oamenii nu sunt dispuși să se schimbe chiar și atunci când viața lor este în joc, cum pot liderii de la orice nivel din diferite organizații să aștepte succesul de la schimbare (chiar dacă angajații îi susțin din toată inima) atunci când mizele și posibilele profituri din acțiunile corespunzătoare nu sunt așa? ce se întâmplă cu pacienții cu inimă?

Prin urmare, trebuie să înțelegem ce împiedică schimbarea și ce o promovează.

La fel ca și pacienții de cardiologie, provocările legate de schimbare cu care se confruntă liderii moderni și echipele lor nu sunt în mare măsură probleme de voință. Pur și simplu nu putem reduce diferența dintre ceea ce suntem sincer, chiar și cu pasiune vrem și pentru ce cu adevărat capabil. Reducerea acestei decalaje - sarcina principală psihologie în secolul XXI.

Trei probleme principale

Discrepanța dintre înțelegerea noastră a nevoii de transformare și schimbare și lipsa de conștientizare a ceea ce ne oprește este prima dintre problemele care necesită o înțelegere profundă și cuprinzătoare. Dacă sunteți ca liderii cu care am lucrat în ultimii ani, probabil că și dumneavoastră sunteți sceptici cu privire la cât de mult se pot schimba oamenii (inclusiv dvs.). Acest lucru ne duce la a doua problemă.

Companiile moderne au multe provocări și multe oportunități. Ei cheltuiesc resurse valoroase - miliarde de dolari și cantități incredibile de timp - pentru a face lucrătorii mai productivi. Este greu de crezut că această gamă largă de metode și tehnici — programe de formare, planuri de autoperfecționare, programe de dezvoltare a executivului, rapoarte de performanță, coaching executiv etc. — nu reflectă optimismul profund al liderilor cu privire la perspectivele de schimbare personală a lucrătorilor lor. . De ce atunci managerii cheltuiesc atât de mult timp și bani pentru asta?

Dar ori de câte ori reușim să obținem încredere în relațiile cu acești lideri, auzim (de cele mai multe ori într-un cadru informal - la un pahar de vin sau la o cină bună) de la ei: „Prieteni, să recunoaștem adevărul. În general, oamenii nu sunt predispuși la schimbare. Al va fi mereu Al. După 30-35 de ani, o persoană nu se schimbă. Puteți conta pe mici ajustări în marjele complexului de capacități umane. Dar, pentru a fi sincer, în esență, tot ce rămâne este să profiti la maximum de punctele forte naturale ale unei persoane și să-i exploatezi slăbiciunile în avantajul său. De ce să te epuizezi și să forțezi schimbări de la un angajat nefericit pe care nu intenționează să le implementeze?”

Din păcate, aparentul optimism exprimat în toate aceste încercări de a dezvolta angajații ascunde întotdeauna un profund pesimism cu privire la măsura în care oamenii sunt în general capabili de schimbare.

Vedem aceste sentimente pesimiste. Și am auzit de mai multe ori povești asemănătoare celei de mai jos tari diferiteși industrii.

Compania noastră ia în serios rapoartele anuale ale angajaților. Acestea nu sunt desene animate în care oamenii, intrând într-o sală de conferințe, își ridică ochii spre cer și așteaptă să se termine vorbăria psihologică. Managerii de la diferite niveluri care ascultă raportul și considerentele angajatului sunt foarte atenți. Este nevoie de mulți bani și timp pentru a rezuma și analiza. Totul este studiat cu mare atenție. Uneori, angajații plâng în timpul întâlnirilor. Ei fac promisiuni sincere și fac planuri detaliate despre ceea ce vor schimba în munca lor care trebuie schimbat. Fiecare raportat părăsește sala de conferințe cu sentimentul că el și angajatorul său au purtat o conversație sinceră și profundă și că și-a petrecut timpul util. Și apoi? Un an mai târziu, ne adunăm din nou cu toții în sală și se întâmplă exact același lucru ca acum un an. E ceva în neregulă cu acest sistem.

Da, sistemul nu funcționează corect. De aceea am scris cartea noastră. Avem un răspuns convingător la întrebarea dacă oamenii înșiși și cultura din organizațiile în care lucrează se pot schimba.

Modificările despre care veți citi aici nu sunt „mici modificări ale marginilor”. Iar dovada posibilității lor nu se bazează pe auto-amăgire și distorsiuni ale stimei de sine. Se bazează pe evaluări, adesea anonime, de la cei mai duri critici ai tăi: oamenii din jurul tău la serviciu și acasă. Iată, de exemplu, recenzii de la clienții noștri.

L-ai ajutat pe Nicholas, dar îi poți ajuta și pe partenerii lui? (Unul dintre clienții noștri)

Întreaga noastră echipă observă o schimbare uriașă în Martin. A fost o plăcere să lucrez cu el. Productivitatea grupului nostru a crescut. Anterior, nu aș fi crezut niciodată asta. (Coleg)

Am avut prima mea conversație adevărată cu mama în ultimii ani. (Membru al familiei)

Ei cred imediat că ceva important se întâmplă cu adevărat în jurul lor.

Experiența noastră de colaborare cu conducerea unui district școlar dintr-un oraș îndepărtat demonstrează acest lucru. Colaborăm cu el de câțiva ani. Și întrucât este departe de noi, am creat o echipă de „antrenori de schimbare” din specialiști locali, care s-au implicat în program. Într-o zi, am invitat un candidat foarte promițător să se alăture programului la o întâlnire a grupului de lucru „instructori”. Era o organizatoare școlară foarte experimentată. I-am cerut să stea, să asculte și să simtă nervii muncii pe care membrii echipei o făceau cu noi.

Am fost absorbiți de discuția de la întâlnire, dar invitata noastră avea o expresie îngrijorată pe chip. După două ore de la întâlnire, ea s-a ridicat și a părăsit în tăcere sala de conferințe. Pe chipul ei era o expresie tensionată, de parcă ar fi fost în stare de șoc. Ea nu s-a întors la noi în ziua aceea. „Experimentul a eșuat”. Așa credea unul dintre noi.

Câteva zile mai târziu, am contactat unul dintre membrii echipei noastre care s-a întâmplat să o întâlnească pe femeie pe stradă. Ea a confirmat că femeia a fost lovită. „Toată viața mea am lucrat cu organizatorii școlii”, a spus ea. „Și nu am fost niciodată la o astfel de întâlnire.” Nu am văzut niciodată oameni să fie atât de sinceri și să abordeze lucrurile atât de responsabil. Nu am auzit oameni exprimând idei care ar putea duce la schimbări reale în școală.” (Veți afla în curând care sunt acele discuții.) Se dovedește că a plecat pentru că avea o altă întâlnire. Și ea a întrebat cum s-ar putea conecta la echipa de „antrenori de schimbare”.

* * *

Paginile acestei cărți vor prezenta idei noi și tehnici practice pentru managerii care sunt interesați de problemele de auto-învățare în organizații. Au trecut aproximativ 20 de ani de când a apărut cartea lui Peter Senge The Fifth Discipline, unde a sugerat pentru prima dată liderilor să se gândească la organizațiile de învățare, și 25 de ani de la publicarea cărții lui Donald Schon The Thinking Practitioner, unde autorul a evidențiat ideea de nevoia de a gândi munca. Astăzi, peste tot în lume, în toate industriile, liderii se străduiesc să-și facă organizațiile să se auto-învețe și să se forțeze să reflecteze asupra propriilor acțiuni.

Dar problemele de învățare individuală și colectivă la locul de muncă trebuie duse la următorul nivel, dacă organizațiile doresc să răspundă cerințelor secolului XXI. Altfel, putem studia și reflecta cât ne dorim, dar schimbările pe care alții le speră și le așteaptă de la noi nu se vor întâmpla. Și totul pentru că vom învăța și vom reflecta fără a ne schimba viziunea asupra lumii. Și asta ne aduce la a treia dintre problemele ridicate în carte.

La sfârșitul secolului trecut, colegii noștri de la Massachusetts Institute of Technology, Senge și Sean, au încurajat mulți lideri moderni să includă învățarea în organizații ca o problemă prioritară. Baza științifică și setul de tehnici integrate în conceptul de organizație de auto-învățare se extind. Dar un aspect foarte important al acestuia nu a fost încă elaborat, care este cel mai bine vizibil pentru oamenii care s-au angajat în cercetare în domeniul pedagogiei de mulți ani. Vorbim de o elaborare insuficientă a problemelor dezvoltării adulților.

Când Senge și Sean și-au scris cărțile, neurologii au crezut cu încredere că creierul uman și activitatea mentală nu se schimbă calitativ după adolescență. Dar, ca și alți oameni de știință care combină cercetarea cu practica, am realizat propriile noastre dezvoltări, care au arătat o imagine complet diferită. Astăzi, atât teoreticienii, cât și practicienii cred că dezvoltarea gândirii umane nu se termină neapărat în timpul adolescenței. Dar încă trebuie să înțelegem toate consecințele unei revizuiri serioase a capacităților noastre.

Lipsa de înțelegere a dezvoltării adulților în teoria organizațiilor de învățare este deosebit de importantă astăzi. Liderii cer și cer din ce în ce mai mult oamenilor să facă lucruri pe care nu sunt capabili să le facă fără o pregătire suficientă și un nivel de dezvoltare a gândirii. În domeniul „dezvoltării liderilor”, se pune un accent excesiv pe managerii, și nu se acordă suficientă atenție probleme de dezvoltare. Mulți autori încearcă să identifice cele mai importante aspecte ale leadershipului și să ajute la dezvoltarea calităților necesare. Dar ignorăm cea mai puternică sursă a oricărei oportunități - propriile noastre abilități (și abilitățile oamenilor care lucrează pentru noi), care orice vârstă oferă-ne victoria asupra deficiențelor noastre în înțelegerea sensului a ceea ce se întâmplă.

Dacă nu învățăm să înțelegem esența dezvoltării umane: ce este aceasta, ce contribuie la ea și ce o împiedică, atunci nu ne vom dezvolta abilități de conducere, ci vom antrena doar unele dintre ele. Cunoștințele dobândite din formarea de management vor fi mai asemănătoare cu noile fișiere și programe care rulează pe sistemul de operare existent. Sunt utile în felul lor, deoarece oferă mai multă profunzime și varietate în înțelegerea realității, dar utilizarea lor este limitată sistem de operare. Adevărata dezvoltare este transformarea unui sistem, nu extinderea cunoștințelor sau a seturilor de abilități.

Dacă ești un lider la orice nivel, îți promovezi planurile și îți formulezi obiectivele. Dar există și alte planuri și obiective care vă controlează comportamentul.Și nu-ți dai seama. Nu sunteți încă pregătit să vă asumați responsabilitatea pentru ei. Și cel mai adesea, aceste programe inconștiente de gândire și comportament atârnă peste tine ca o sabie a lui Damocles și îți limitează capacitatea de a obține rezultate remarcabile.

Dacă nu acorzi atât de multă atenție dezvoltării ca și leadershipului, vei fi limitat doar de planurile și obiectivele tale. Acestea nu sunt scopuri sau planuri care inconștient „te ghidează”. În consecință, capacitatea ta de schimbare va fi limitată.

Ideile și poveștile din această carte vă oferă o cale către dezvoltare, o expansiune calitativă a minții și, prin urmare, o productivitate crescută. Și nu prin exploatarea datelor naturale, ci prin reînnoirea lor.

Kegan R., Laskow Lahey L. Cum felul în care vorbim poate schimba modul în care lucrăm. John Wiley & Sons, 2001.

Kegan R. Sinele în evoluție: problemă și proces în dezvoltarea umană. Cambridge: Harvard University Press, 1982; Kegan R. In Over Heads: The Mental Demands of Modern Life. Harvard University Press, 1998.

Publicat în limba rusă: Senge P. A cincea disciplină. Arta și practica organizației de învățare. M.: Olympus Business, 2003.

Despre carte

La fel ca și pacienții cardiologilor, provocările schimbării care modern...

Citiți complet

Despre carte
Cercetări de la profesorii de la Harvard care vă vor ajuta să depășiți inerția și „imunitatea la schimbare” în compania dumneavoastră.

Un studiu recent a constatat că dacă cardiologii își avertizează serios pacienții cu risc că sunt literalmente vor muri dacă nu își schimbă stilul de viață - ține o dietă, faci mișcare și renunță la fumat, doar unul din șapte astfel de pacienți se dovedește a fi capabil de schimbări serioase în viața lor!

Dacă oamenii nu sunt pregătiți pentru schimbare chiar și atunci când miza este a lor propria viata, atunci cum pot managerii de la orice nivel din diferite organizații să aștepte succes de la schimbările pe care le fac (chiar dacă angajații le pot sprijini din toată inima) atunci când mizele și posibilele profituri din aceste eforturi nu sunt nici pe departe la fel de mari ca în cazul bolnavilor de inimă?

La fel ca și pacienții de cardiologie, provocările de schimbare cu care se confruntă liderii de astăzi și echipele lor sunt, în cea mai mare parte, nu probleme de voință. Problema este incapacitatea noastră de a face o punte între ceea ce ne dorim cu sinceritate, chiar și cu pasiune, și ceea ce suntem de fapt capabili. Reducerea acestei decalaje este o provocare majoră pentru psihologie în secolul XXI.

În cartea lor, Keegan și Lahey arată cum poți depăși „schimbarea imunității” și să-ți conduci compania înainte.

Cartea este împărțită în trei părți. Prima parte vă prezintă o nouă înțelegere a schimbării. Al doilea arată valoarea abordării lui Keegan și Lahey față de angajat, echipe de lucru și organizații întregi. A treia parte este dedicată practicii - în ea autorii vă invită să încercați abordarea pe voi înșivă.

Pentru cine este această carte?
Pentru manageri și directori care sunt interesați de problemele de auto-învățare pentru organizațiile lor.

Despre autori
Robert Keegan este profesor la Graduate School of Education de la Universitatea Harvard, autorul mai multor cărți traduse în diferite limbi și câștigător de premii profesionale. El cercetează dezvoltarea umană de 30 de ani.

Ascunde

Articole similare

Discutand:

Cod bonus reutilizabil în World of Tanks: Actualizat (25-10-2019, 20:46): Tanc ușor T2 Pentru fiecare jucător din Lumea...
Se ia în considerare evaluarea site-ului blindat: Mulți jucători care nu se adâncesc în diferitele statistici ale contului lor...
Cum să folosiți bug-ul pentru expunerea eternă a inamicului „Front Line” World of Tanks: Capacitatea de a vă rezervor corespunzător este cu siguranță foarte importantă și utilă....
Cel mai bun jucător din World of Tanks Cel mai bun extra din World of Tanks:În jocul World of Tanks, statisticile jucătorilor World of Tanks au cea mai mare influență...